沿“一条主线”推进结构调整

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转方式是我们赢得竞争的必由之路，正如告诫的“是苦干出来的，不是硬等出来的”，不可能一蹴而就、立竿见影，必须步步为营、久久为功。而与转方式相关联的就是调结构。调结构制约着转方式，转方式规定着调结构，必须沿“一条主线”推进动态调整结构，厚植发展潜力。

我国经济运行面临的突出矛盾和问题，虽然有周期性、总量性因素，但根源是重大结构性失衡，表现在供需结构失衡、金融与实体失衡、房地产与实体失衡。为此，以推进供给侧结构性改革为主线，强调主要通过优化要素配置和调整生产结构来提高供给体系质量和效率，进而推动经济增长。我们要着眼供求关系新的动态均衡，以满足需求变化为最终目的、以提高供给质量为主攻方向，聚焦供给侧结构性改革这条主线，推进供给侧产业、产品、产权、布局、市场、组织、人才七大结构调整，催生新势能，厚植大潜力，培育竞争力。

推进产业结构由传统制造业向高端制造业升级、向制造服务业和现代服务业转型

要下大力气发展好战略性新兴产业。要以应急产业为纽带，链接冶金、重工、军需三大业务板块，既链活带动老产业发展，给老产业发展注入新活力，又要形成新集成优势，占领行业发展制高点。充分发挥传统优势，进一步充分整合和挖掘后勤军需保障装备、产品、服务和布局优势，致力于打造国际一流的应急救援科技产业研发及生产基地，真正打造成为国内第一的应急救援品牌，服务国家公共安全，服务百姓安康幸福。以天然气等清洁能源产业为基础，以“美丽乡村”建设为抓手，坚持“以资源投入换资质专营”，加快天然气非管网在各地业务布局，打通“民生工程”最后一公里，在解决好人民群众普遍关心的突出问题当中培育新的产业方向和利润增长点。新兴铸管股份要围绕国家“三高七路”布局中的“管路”方面，发展好地下管网项目和城市综合管廊项目，参与海绵城市管网建设，进一步延伸产业链。要加快传统产业转型升级步伐。轻工纺织板块要围绕未来5-10年健康、养老、旅游、文化等发展主题，切实加快从制造业向制造服务业转变、向现代服务业转型。际华园项目要加大招商力度，优化业态，拓展儿童等吸引大客流量的业态，尽快建立一整套成功建设运营、可复制的模式，尽早实现盈利，并步步为营、稳扎稳打，完善布局。新兴发展要着力布局“健康+”、“养老+”、“旅游+”主题地产，做到中长短搭配、现金流匹配。

推进产品结构由低端、散乱向中高端和成配套调整

冶金板块铸管类产品要定位高端，不仅要做中国铸管的领导者，还要成为世界铸管的领导者；钢铁产品目前我们的主要经济技术指标已回归国内第一阵营，小品种钢也走出了一条路子，具有较强的竞争力，要在现有基础上好好谋划如何成为国内领先。轻工纺织板块要明确研发中心、销售中心、采购中心，真正突出研发设计、加强市场调研，推动服装鞋帽往中高端转型，中高端打造际华1912新品牌。要研究学习斯凯奇成功经验，提高工艺、材质水平，生产更轻便舒适、消费者更喜欢、附加值更高的产品，使盈利能力进一步提升。如果实现转型，仅鞋靴这项业务，依靠现有产能，每年就能盈利20个亿。我们要延伸供给侧结构性改革思维，重新定位客户群体，赋予研销运用联动反应机制新内涵，从需求侧出发、从供给侧着力，既开发新产品、新服务，也做集成、做配套。比如，际华产品如果向军方单项供给，在当前竞争环境下一个水壶单价已由过去40元降低到目前的27元，几乎跌破成本，但如果将水壶、帐篷、行军装备与新兴重工的应急产品系列相结合，面向户外、体育运动等方向整合集成，那么一个水壶可能就会随之卖到50元，集成价值大于单个产品相加之和。其实这只是在我们已有产品上作组合而已。我们正推广的迪卡能模式不仅可以塑造品牌，也具备这样的集成增值意义。因此，快速联动反应机制要修正为“研-供-产-设（计）-集（成）-销-运-用-服（务）”的“九环供需”机制。在组合供给中，我们不能生产的，也可到市场上去选购，用“际华制造+际华选购”来集成“际华供给”。

推进布局结构由区域、国内向海外乃至全球拓展

要切实加快走出去、引进来的步伐。在走出去方面，要抓住“一带一路”等战略机遇，研究我们有哪些优势产业，有哪些高效产能，哪些产业要走出去，哪些产业要与兄弟央企协同走出去，在国际分工中占据更有利地位。在引进来方面，要尝试通过中欧、中美合作引进公认资质、外来资本和先进技术。同时都要做好人才引进工作，要引进发达国家高端人才、团队为企业服务。

推进组织结构由“战略+财务”型向“战略+投资+风险”型转变优化

推进“小总部大产业”架构。按照打造国际一流投资控股型跨国公司的目标和“集团资本管理层（战略投资中心）――二级板块专业化资产运营层（运营管控中心）――三级企业生产执行层（生产经营中心）”的管控模式进行组织结构调整。总部层面，按照“小总部，大产业”的原t，做精总部，加大集团层面产权投资管理职能发挥，把资本经营与资产管理经营分开，运营权下放二级公司，总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核，实现总部向管资本的转型；在运营权下放二级公司的同时，通过各种举措加强国有资产监督管理，从体制上建立健全内外部监督体系，确保“看得见、管得住、审得清”，防止国有资产流失。二级公司层面，做强板块本部，按照专业化和规模化原则适时进行内部业务整合，通过建立事业部和矩阵式管理模式，明确自身运营管控中心的定位，合理调整区域生产布局，并进行统一采购、统一销售、统一资金管理，进一步探索适合所属行业特点和二级公司自身的管控组织体系，实现协同效应。三级企业层面，打破条块限制，按照产业类别、发展实力等整合重组，对于成长缓慢、发展无望，业务长期亏损的低效和僵尸企业，要研究制定退出机制，加大处置力度。将来一部分三级公司主要作为生产中心，保留法人地位，建立适应生产中心的组织结构，一部分不再适合单独发展或者出现亏损的三级公司视具体情况“关停并转”，或交由优势企业进行托管兼并。整合后优势企业行业排名应进入世界或国内前三名。推进“多业务大协同”格局。不仅靠产权链接也要靠产业协同，横纵向延伸或整合现有产业和业务，将中央企业打造成内部生态化的有机统一体。推进职能部门综合服务一体化、上下游产业发展一体化、国内外资源配置一体化，改变和打破单一发展偏好和路径依赖，统筹谋划、整体布局，特别要在原有业务和创新业务之间进行平衡、协调发展。要在协同整合上做文章，比如基于要素协同的横向整合，强强联合；比如基于产业延伸的纵向整合，穿珠成链；比如基于龙头辐射的径向整合，成龙配套；比如基于资源共享的专向整合，众筹共用；比如基于供需联动的双向整合，优化供给；比如通过基于竞合关系的内外供需对接协同机制，发掘、用好与外部供应商的双向交叉或多向合作，在激烈竞争中提高应变力、赢得主动权。我们要最大限度地发挥协同优势，实现集约化管理、专业化运营，实现价值最大化。推进“管资本重人本”运营。坚持产业为本、资本为源，一手抓产业耕作、一手抓资本运作，两手抓两促进。把人才视为第一资源，以管人力资本为基更加注重借脑引智，不求所有但求所用；把创新作为第一动力，以管货币资本为主更加注重轻资产运营，能租则租、宜赁则赁，不背重资产包袱。深化“压层级去僵尸”治理。以“两减两降两消灭”专项治理为抓手，持续瘦身健体。

供给侧结构性改革，最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革，增强企业内生动力和活力。而供给侧结构性改革的真正落地，要靠激发市场主体、创新主体和改革主体这三大主体的积极性和创造性，重振企业家精神，激活创新人才创新精神，充分调动经营管理者、科研等各类骨干人员和广大职工创新创业热情。