制造商的零售化生存
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制造商的零售化生存，并非源自大型零售商的强买强卖。纵然没有零售寡头，制造商的零售化生存也会以散落各地的专卖店或经销店的形态出现。
拥挤的零售空间
你需要购买一台空调，于是，你走近家门口附近的一家电器连锁店。从店员与你搭话的那一刻算起，到最终空调安装到位，能让你舒服地躺在沙发上看NBA总决赛的那一天为止，我可以告诉你：你已经经历了一场独具中国特色的购物体验。而且，这个过程远比你想象得复杂。
如果洞察全程，你甚至有理由相信：安装在你左上前方的这台空调，确实与你相当有缘!
让我一步一步地告诉你：
你走进空调专柜，第一个与你打招呼的可能是厂家促销员；你看中一款机型，便无中生有地说另一家店同样型号可以便宜200元；这时会有一个小伙子走过来，旁证“不可能这么便宜”――他可能是商场的正式店员。
算你狠，磨了半天，最后让你额外拿到双份赠品，一份是厂家的；一份是商场的。这时你发现帮你领赠品的，就是刚才在楼梯口往你手上塞广告单页的小姑娘――她是厂家临时促销员。
你交了款，填了这个卡那个单什么的(其中有些是商场要填的表单，有些则是厂家的)。这期间会有人主动帮你擦拭赠品，问你需要不需要再看一看空气加湿器――她和这个专柜的促销员结成了“互助组”。
你拎着赠品回家了――为赠品忙乎了半天，现在只等送货吧。你当然并不在意送货的是谁――是商场送最好，毕竟是从他们手上买的东西。可事实是，在商场买，送货的可能是商场，也可能是厂家，也可能是厂家在当地的经销商，还可能是一个纯粹的第三方配送公司……
在等待送货的时间里，你可以想象一下这中间信息传递的流程，或许能够理解为什么超过约定时间还没见到货。你抄起店里拿到的一张卡片，照着上面的电话打过去，对方一问三不知……
好了，货终于送到了，安装还需要等另一拨人，至于具体到你那个城市、你那个商场，具体是哪拨，看安装师傅穿的工作服就知道了，除非你发现工作服上半身与下半身是两个Logo……
好了，空调终于按好了。不过，一周之内，你还要准备接2～3个回访电话，前几天和你打过交道的各拨人都有可能问你差不多同样的问题……
这就是你看不见的空间，拥挤的零售空间。
当然，如果你只是个顾客，这些空间里发生的事及其出发点，对你来说就像是另一个城市里发生着的社会新闻，知不知道无所谓；可如果你是制造商，就不一样了。在拥挤的零售空间里，什么是你要的关键性资源，什么是对方的关键性需求，由此确定的竞争策略，将决定你的地盘大小。
卖场里的生存法则
种种习惯成自然、存在即合理的现象，不仅存在于我们的小生活，同样存在于大经贸。就拿制造商与零售商的分工协作来说，表面上行业分工已经够细了；实际上，制造商做的事，至少有一半该属于零售商的本分；而零售商做的事，至少有一半与改善其自身供应链无关。都不情愿，又都不放弃，并且，越是竞争性强的行业，这种现象就越是特出，比如，家电业、移动通讯业、医药零售业等等。
当然，谁都知道，未来终有一个回归日：零售商做零售商的事，制造商做制造商的事，各取所长，各负其责，各获其利。问题是，作为制造商，你现在活在一个逃不掉的零售空间里，并且还要活得比竞品稍好。所以，在渠道问题上，把握现在远比洞悉未来重要。
强权垄断和超级品牌，当然是竞争的法宝，但你不是富家子弟，这些你都没有。那么，还有哪些能够真正帮助你扩大现实的零售空间呢?
形成某一品类的相对独大
专柜或货架永远不会被少数大牌瓜分，专业性品牌远比综合性品牌更具销售拉力，并且越是专业性品牌，越容易形成指认型销售。正面的例子如洽洽瓜子、红牛功能饮料、九阳豆浆机、摩恩水槽、艾美特风扇等；反面的例子就如荣事达电器、海谰之家服饰。
放大你的绝对空间
在终端，顾客看得最多的肯定不是采购业务部，大多时候也不是被门店贴上价签的那一块广告位，也不是已经接近熟视无睹的联合促销。多获得一米出样，多一系列陈列，永远是资源交换的重点。如果钱不多，那就是唯一的重点。
记住，空间是零售商花钱租来的。客情关系的真实体现，是他给了你比竞品更多一些的陈列空间。某种程度上，零售商就是房产商，制造商就是业主，地段、面积、户型、朝向，永远是你猎取的重点。所以，面包换石油只是中策，面包换油田才是上策。
卖场里的零售效率
我们常听到有制造商抱怨，操作这个渠道亏损，进驻那个门店无利。分析原因，清楚的是付出去的扣点和杂费，模糊的是实际经营中的单品周转率、单品占有率、系列占有率、系列周转率、出样有效性及针对性、促销员倾向性销售的误差值，以及每一次陈列改进的量化增长和效率分析。
一个卖场里同一品类的所有产品，就像一个股票市场里同一板块的股票；而不同的销售人员，就像不同的操盘手，赢利的背后总能看出不同的股票组合、取合和操作。零售空间是固定的，你的专柜／货架有多大，主要是由具体的产品组合和人员效率决定的。
看清零售业的本质
至少到目前为止，本土零售商的敌人都不是制造商，零售商的假想敌永远是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，与制造商洗牌、零售商搁浅其实一样，是结果，不是目的。
零售商本能地要比制造商更关注顾客需求，更直面市场压力。最有效的方式就是通过不断地传递或放大顾客需求，要求制造商以更低的价格、更具特色的产品、更快的服务响应速度，来保证其经营利润和市场占有率。这就形成了零售业的特色：利润最大获取落在下游，成本控制要在上游。
所以，零售商的终端从来不会为了培育制造商的品牌而存在，也不会成为专属几家大牌的提款机。在零售业洗牌没有结束之前，终端永远为制造商提供不关门的角斗场。这里，没有托儿所和养老院。
制造商的零售化生存，并非源自大型零售商的强买强卖。纵然没有零售寡头，制造商的零售化生存也会以散落各地的专卖店或经销店的形态出现。只不过，大型零售商出现后，这种零售化生存变得那么紧迫和直接。幸好，在越来越多的产品领域，主流品牌数量已迅速从分散的三位数集中到两位数，有的甚至进入十位以内。这场制造商不情愿的零售化生存，最终会回到它开始的地方，做它最擅长的事……