探讨区域化项目管理模式
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中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
江苏省电力系统的“三集五大”试点建设开展迅速，在目前各职能部门建立健全的同时，还需要磨合与完善的过程，作为输电线路的施工企业在此过程中承受着诸多方面的压力，同时面临着因野外施工作业，与镇、乡、村打交道频繁，村民百姓法律维权意识日益增强与不合理要求日益严重的困扰。当前较小的线路工程及改造工程渐多且存在着分散的特点，但基本能够在某些地域内形成以“大工程”参杂“小工程”的形势，如此就要求我们线路施工企业要改变传统的单一项目管理的模式，形成灵活应变的项目管理模式，以适应市场经济形式下新发展的需要。虽然日前公司的项目管理模式仍处于传统的企业制管理与新型施工项目管理相过渡的时期，但仍有其改进、发展的空间。
二、施工项目管理简介
工程项目管理是指工程建设者运用系统的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理。
施工项目管理是施工企业对承包合同中签订的施工项目进行生产组织管理及维修的全过程，其管理要求强化组织协调、搞好施工项目并取得利润。施工项目管理应以“科学技术是第一生产力”为指导思想，依靠市场，推动市场发展，以“系统综合最优化”为核心，充份利用系统的方法，树立现代化管理理念，以占有市场、争取用户、赢得效益为最根本的管理目的。当然，由于工程特性不同、环境变化，施工项目管理的模式不可能是一层不变的，但关键在于创新与适应。
由此可见，施工项目管理要求：A、管理组织协调；B、做好项目（包括安全质量进度）；C、取得利润争取市场。
三、管理模式的改进
本人从2004年处于工程处管理时期就提出“分片项目管理”的模式，并在江苏省苏州地区开始尝试，当时的二年期间，一个项目部的管理人员同时管理了江阴、张家港、常熟等地的共6个工程，效果十分明显，并于2008年年底总结成《项目管理的初步探讨》一篇论文。分公司成立以后，作为分公司总工的我，一直没有放弃这方面的探索。2010年调任第二分公司副经理后，再次在提出“区域化项目管理”并在分公司开展实施，在当时分公司资源有限的前提下，有效的完成了迎峰度夏、年底抢投、停电抢工、多个工程同头并进等施工任务，扭转了分公司的完成工程量与产值相差的局面，取得了可观效果。但试行过程中也存在一些问题，如：区域范围大，调度较远的问题；如：施工队伍因等停电或政处问题原地待命无事可做的问题等。经过对以前的管理方式的总结分析，2011年初开始，提出“狭义区域化项目管理模式”，经第二分公司领导班子讨论认可后开始实施，经过一年来的试行，参考施工项目管理定义提出的三方面要求，结合年底的工作量完成情况、管理效果情况、效益情况等，个人认为：这是一种处于目前外界环境下，线路施工单位行之有效的项目管理模式。
1、区域划定：“狭义区域化项目管理”：顾名思义是在“区域化项目管理”的基础上缩小区域化范围，抛开地域区域的限制，以线路工程实际路径走向所在地划分管理区域，形成以“大工程”带“小工程”，合理部署，就近资源调配的管理模式。
如：500千伏伊盐线改造工程，建设单位为盐城供电公司，但工程路径所在地确是分在盐城、连云港等处，实施“狭义管理”将工程分为二段分别交与盐城、连云港二个项目部管理，分公司统一协调，减少大范围跨度的调配。
如：苏州地区目前规模较大工程较多，分设几个大项目部，分别带附近的小项目工程：220千伏常楼线项目部管理：220千伏常楼线、220千伏常相线、220千伏香庆开环。220千伏常沙线项目部管理：220千伏常沙线、500千伏车吴线改造、500千伏斗牌拉线塔改造。等等。
2、人员配置：区域内项目管理人员合理配置，充分发挥一人多职、能者多劳、“传帮带”结合的特点，人员安排在狭义区域内调配。
如：220千伏常州运晋线项目部管理：220千伏运晋线、220千伏武前线、500千伏武瓶改造、500千伏东南改造。
项目总工（有质检员证、有安全员证），任220千伏运晋结项目总工的同时，任220千伏武前线安全员、任500千伏东南改造质检员。
项目总工A带项目技术员、带引进工技术人员。
项目部内：有能力的驾驶员兼任政处协调员；有能力的驾驶员兼任管理员；有能力的管理员兼任材料员。
3、施工力量：合理安排施工班组的驻地、合理选择分包施工力量。分公司的施工班组在分布在各主要工程所在地的同时，选择好驻地，尽可能兼顾到狭义区域内的所有工程，做到一个工程结束，另一个工程能接；一个工程受阻，另一个工程能动。分包施工队伍尽可能选择多面性力量：能立塔架线、能做劳务配合，做到分部项目结束，劳务配合继续。最大限度减少进出场搬迁。
如：施工三队驻地兼顾常州的三个项目工程：220千伏运晋线政处受阻，转到220千伏武前线施工；500千伏武瓶改造因停电推迟，转回220千伏运晋线施工。
如：某工程立塔分包队伍：分配的立塔任务结束后，不必搬场换驻地，因其具备架线劳力配合能力，自然转入架线配合班组施工。长期配合班组的劳务队伍，如遇架线施工空闲，班组人员调整休息的同时，转入组立塔施工。
四、优缺点情况
任何一种管理模式都有其优点和不足，只有结合不足去改进，利用优点去发展才能使其更趋于适合当前发展形式。通知二分公司2011年一年的尝试，“狭义区域化项目管理”同样有其优点及缺点，列出如下几点：
1、优点
1.1 缩小区域项目管理的范围（以每个项目部管理3个项目工程为最佳限度），强化狭义区域项目管理力度，进一步加大由施工走向管理的步伐，小区域范围内更利于统一管理、协调调配。
1.2 适合目前外部环境如：政处情况影响、停电时间不确定、材料供应不及时、抢工期、改造小工程时间短等形势影响下的合理资源配给，减少停工、窝工现象，减少频繁进退场、能够做到：这里停做那里，那里停抢这里，人力、物力高效运作。
1.3 一人多职，职责明确，分工明了。能够开成互帮互助，“传帮带”结合、“老少”结合的项目管理团体，取长补短，分工不分家。给基层人员以大量的学习、锻炼及实践的机会，更有利于发现人材、培养人材。
1.4项目部内的施工力量、工器具、原材料及消耗品等统一调配管理，流动性使用，使分公司的相关资源优化配置，合理利用，减少闲置、浪费、空等、一次性等现象。
1.5 狭义性区域化项目部的配置齐全，资源更便于分公司统一管理调配，更便于各项目部间的配合协作。更便于公司从大局出发，统一安排、协调。如：二个项目间的资源共享。
1.6 充分发挥各项目部的管理能力，挖掘管理优势及亮点，便于开展互动学习，共同提高。
2、缺点
2.1 由于狭义区域项目管理缩小了项目管理范围，扩展了项目部的组成个数，而相应增加了少量项目管理人员及项目管理车辆等资源的需求，在分公司承担的建设施工项目太多的情况下，不能满足安排需要。这就需要在“区域”上做文章，根据实际情况调整“区域”的范围大小，机动灵活。
2.2 人力资源一旦配入，由于大部分管理人员造成一身兼多职或一人管理多个项目，往往难以再次调整调配，管理人员的灵活性差。这就需要在前期安排人员时，放开眼光，长远打算，使得项目部的管理力量相对稳定，特殊情况下必须调整的，要有合适人选接手不能中断工程管理。
2.3 狭义区域项目部对项目经理、项目总工的要求较高，即要有独立工程管理能力又要有多工程平衡协调能力。目前从分公司的情况看，更需要进行这方面人才的培养锻炼。而且，项目管理人员的兼职需要有证件做支撑，这就要求项目管理人员要多取证、多考证，一人双师、一人多师。
2.4 多劳与待遇、主观与被动的问题：这是一个一直存在于企业中的问题。奉献是人的一种精神境界，更是我们的一种至上追求，但这种奉献也是有前提的―那就是物质生活。大部分员工的工作主观能动性和经济利益分不开，区域化施工项目管理模式无法发挥项目管理中的经济分配自主调配功能，这种平衡问题使项目管理大受约束。
五、几点想法
1、如何使得管理扁平化，减少重复指令，使上传下达更下简明快捷？
2、如何强化项目管理的效益观，使得项目经理会算帐、要算帐？
3、如何使项目管理人员主动工作、要求加任务？
个人认为：公司直属项目管理应该试行。同行施工企业已经走开了这一步。当然，为了适应当前社会形式下的市场竞争模式，考虑我公司的上升稳步发展，目前过渡时期的项目管理模式有其必要性，也可能还有着其他方方面面的优缺点，但改进是必要的发展方向，而且国内外各同行业也有大部分企业已经实行了真正意义上的施工项目管理模式。
六、结束语
此种“狭义区域化项目管理”的组织模式虽然没有正式被提出，但在个别分公司的工程实际管理中已经在渗透、靠近，或者已经在应用了。如果能近一步实践，扬长避短，得到相关方面的认可、改善，也许可以充分发挥其卓越成效。但施工项目管理的组织模式与公司管理模式是不可分割的，加强和改进项目管理，就必须进行公司大方向同步进行。