整合向左 分化向右

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春节期间，笔者与同行回顾2012年物流业竞争格局，不约而同提到传化物流和山东海运：过去一年，传化物流整合资源的魄力备受瞩目：年末，山东海运联合多家地方航企组建海运联盟，其整合资源“抱团取暖”之举，为冰冷的航运业增添一丝温暖。

关于传化物流的平台模式及山东海运的联盟构想，我曾听过传化物流总裁徐水波、山东海运总经理张卫国两位先生的介绍，深感前者难以复制、后者尚待检验。但从同行口中得知，一些物流企业已在钻研他们的“商业模式”，以期借鉴“会员”、“平台”、“金融服务”、“优势互补”等技术手法，联合相关企业，整合相关资源，实现规模经营，创建竞争优势。

不仅企业如此，在特定行业背景下，政府人士也发出“联合”的倡议。例如，交通运输部水运局局长宋德星在接受采访时谈到，“要渡过当前难关，最关键的主体还是企业”，并鼓励航运企业“里面重组，外面联合”。宋局长所言“联合”，与“整合”异曲同工。

以上述企业为例，整合的基本目标是“做大”，基本特征是业务相对复杂。实际上，对绝大多数物流企业而言，推动类似的整合，并非易事，也并非创建竞争优势必经之路。相反，与整合相对的“分化”，可能是更加现实的选择。

分化的基本目标是“做专”，基本特征是业务相对简单。这方面，物流业已有丰富的实践。例如，除了众多“什么都做”的物流公司，业内已分化出专攻冷链、医药、危化品的专业物流公司；进入同一专业领域的物流公司，又将追随利润进一步分化，逐渐形成沿利润区分布的分工格局。

分化的原动力来自企业对丰厚利润和高效营销的渴求。满足这一渴求的最佳路径，自然是成为某专业领域的“第一”。“第一”过于飘渺，但分化使之不难实现：以图书市场为例，第一作家必然最具竞争优势，但第一之后的作家也并非无坦途可走――不能成为第一作家，则分化成为第一“女作家”；不能成为第一“女作家”，则分化成为第一“美女作家”；不能成为第一“美女作家”，则继续分化，成为第一“美少女作家”……

因之，那句广为流传的名言，说的就是分化：换个方向，你就是第一。