建筑施工企业绩效管理分析和研究

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【摘要】伴随人力资源越来越成为企业核心竞争力的重要部分，中国的建筑施工企业关于“人力资本” 的发展瓶颈越发明显，“人才短缺”已然是建筑施工企业发展的短处。 尤其是对目前国内数量众多，可实力又比较薄弱的地方建筑施工企业来说，能不能成功的进行人力资源开发以及管理的核心工作―绩效管理，将成为有效增强组织以及员工绩效能力水平、获取市场竞争以及维持企业生存与发展的重要因素。

【关键词】建筑施工；绩效；管理；

1 引言

在21世纪世界进入“以人为本”的经济增长期以后，建筑施工企业的核心竞争力的起源，在先后历经资金、战略管理以及信息技术，最后发展成为“人力资本”这个核心因素。 企业之间的竞争很多表现在人力资源的开发以及管理上， 哪个企业可以吸引人才、留住人才、开发人才并且充分的使用人才，那么它就具有市场主动权，具有强大的核心竞争力。所以，通过综合竞争力明显比国际竞争需求的国内建筑施工企业落后的现实来说，想要在国际市场上占有一定的地位，就需要积极的对目前的人力资源管理以及开发工作做出研究改进，构建以“人力资本”为关键的竞争力[1]。

绩效管理的思想以及方法，被许许多多的国际企业所运用，这不光是由于它可以衡量以及改进员工的绩效，还因为绩效管理是协助企业完成战略目标的关键手段以及保障。在翰威特公司关于国内建筑施工企业的研究现实，建立并正式落实完善的绩效管理系统，对企业充分整合自身资源，实现企业的战略目标是非常有利的。

2 概念综述

（1）绩效管理

绩效管理为一套系统的管理活动进程，通过构建组织以及员工个人对绩效目标，怎样完成该目标的共识，从而经有效的员工管理增强目标落实的可能性。

a、绩效管理的含义

绩效管理指的是为了落实组织发展战略以及目标，运用科学方法，对员工个人以及群体的劳动态度、行为表现、综合素质以及工作业绩做出全面监测、考核、分析以及评价，尽力调动员工的主动性、积极性和创造性，陆续改善组织的行为，提升员工以及组织的素质，力求充分开发它们潜力的活动过程。

b、绩效管理的特征

1) 通过组织战略为导向

绩效管理系统把员工的工作活动以及组织的战略目标相互连结，在绩效管理系统的功效下，组织经员工个人绩效能力的改善，从而增加组织的绩效，进而落实组织的战略目标。

2)强调参与并沟通

绩效管理未一个关注全体员工共同参与的进程。每位员工均需要设计自身的绩效目标，也应和领导协调一致，当中，高层管理者的支持以及参与为决定绩效管理成功与否的重要环节。另外，绩效管理也是一个关注沟通的进程，包含有：沟通组织对员工的评价标准和期望、如何达到该结果； 沟通组织的使命、价值、战略目标；沟通组织的信息以及资源等等[2]。

3)包含各个环节的循环体系

和传统的绩效考核比较，绩效管理的核心，为一整套管理活动连续循环。绩效管理过程的其中一项的结束，是绩效管理过程另一项的开始，经以上循环，组织以及员工绩效得到了持续改进以及发展。

4)强调发展

绩效管理为一个强调发展的进程。经绩效考核以及反馈，不但能够发现员工工作过程中突出问题，进而针对性的开展培训，得以弥补。更加重要的为，经绩效管理还能够获悉员工的潜力，经为每一个员工给予学习、培训机会和支持，提升员工的绩效水平以及胜任能力。也就是绩效管理的目标之一―建立学习型组织[3]。

5)和另外的人力资源管理子系统密切相关

绩效管理作用的发挥在极大程度上，是绩效管理系统是不是和人力资源管理的另外子系统之间成功对接有关系的。 绩效管理系统想要发挥其作用， 需要妥善解决两方面的任务：首先需要让绩效计划构建在组织目标管理以及工作分析基础之上；另外，绩效考核的结果需要应用于人事调整、奖惩、员工培训以及人员开发等方面，让绩效管理切实的对员工做出激励以及牵引作用，如若不然，极有可能只是敷衍于形式。

（2）绩效管理现状

通过对绩效形成的本质规律性以及绩效管理的内在特性分析，许多的地方建筑施工企业落实了绩效管理，并力求以客观性以及科学性保障管理工作具有有效性。可是中国人力资源开放网，我国规模最专业的、最大的人力资源管理网站，发出“2010中国企业绩效考核\管理现状[4]”里阐明，有许多被调查的建筑施工企业，关于绩效管理实施的满意度较低。

（3）绩效管理出现的问题

当前，真正建立、实施绩效管理考核系统的地方建筑工企业仍为数不多，在管理能力上很多企业也还仍是处于初级的绩效考核阶段（根据统计表明，绩效管理各个环节配合不良的企业有52.5%，具有40.9%的建筑企业绩效管理体系设计不合理），在绩效管理过程里，仍然存在诸多的问题，具体将归纳为下列几个方面：员工参与度不高；定位偏差；缺乏沟通与反馈机制；与企业战略脱节；忽视绩效信息的重要作用；割裂与其他人力资源管理环节的联系；缺乏动态的监控机制。

3 绩效目标、指标制定

绩效目标的确立，是管理者以及员工按照绩效目标来源在完成期限、工作目标等内容做出讨论并形成共识的进程。在每项绩效周期起始，管理者以及员工均许经沟通共同协商绩效目标，并根据员工对绩效目标进行承诺。

（1）绩效目标制定的原则

目标体系的一致性：员工目标的设定需体现在一个从战略目标至部门目标，直至员工目标的不断分解的过程。同时，员工目标是部门目标、战略目标的细化，员工目标的实现需要增进企业战略目标的实现。

目标设定使用参与型模式：绩效目标体系的制定过程里注重全员参与，因现代人本管理思想，目标制定是员工与管理者相同的任务。

目标设定与“SMART”原则相符合：也就是工作目标的具体性、可测量性、可达成且有挑战性、相关性、期限性 (Specific 、Measurable 、Attainable、 Relevant、 Time-bound) [5] .

（2）绩效目标制定的详细流程

a、纵向目标分解：构建企业战略地图指的是借鉴平衡积分卡(BSC)理论，把企业年度战略目标解释为详细的策略性目标，也就是把组织战略解释为详细的行动方案进程。

企业年度战略目标的分解，大大增强了了上、下级之间的交流。目标分解通过上级领导以及部门负责人一并完成，部门负责人能够充分们明白不同的部门目标体系以及企业年度战略目标的逻辑形态，另外，上下级在目标的设置上形成一致，提升了工作的主动性、积极性。

绩效强相关性分析指的是制定绩效目标以及有关责任主体的过程。详细说来，也就是针对某个指定的绩效目标，识别出对这个绩效目标的实现负重要责任的部门，同时把绩效目标归纳到具体责任主体，进而展示归口管理的进程。

b、横向职责补充

平衡积分卡在部门的横向沟通上，强调自流程的视角设置绩效目标。也就是在组织目标体系设计阶段，应要求对流程的绩效目标做出讨论，将流程绩效目标分解至有关的部门，进而打破单一自部门职责选择绩效目标这个传统做法的局限性。所以，为了谨防绩效目标设定的误差以及不全面性，还需要从部门所面对的内外部客户需求进而推导需要承担的绩效目标，从而补充纵向分解获取的目标体系。

4 总结

本文通过对客观实际进行阐述，比较系统、全面的探讨了建筑施工企业的绩效管理工作，在根本上对改善绩效管理具有相对有用的理论以及实践意义。

【参考文献】

[1] 理查德.威廉姆斯. 组织绩效管理[M] . 北京:清华大学出版社，2 0 0 2

[2] 熊苹. 我国企业绩效管理的模式探讨[J] . 广西社会科学，2 0 0 3( 1 2 )

[3] Alan Price . Human Resource Management in a Business Context ( 2nd Edition)[J] . Thomson Learning ,2004

[4] 陈凌芹. 绩效管理[M] . 中国纺织出版社,2004 : 325

[5] 陈晶瑛. 绩效管理的问题及解决途径[J]. 企业经济，2004（10）: 4 7