专业化经营
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摘要：自1998年上半年开始，中国经济历史性的从“短缺”步入了“过剩”，而2001年中国加入WTO无疑又把企业推上了国际竞争的舞台，企业的特权与保护的外衣逐渐消失，在这样的内外夹击形势要求下，开展专业化经营，提升集团的核心竞争力成为新世纪的一把立足国内市场、参与国际竞争的利器。企业集团的竞争进入了“核心能力”主导阶段。
是否把所有的鸡蛋都放到一个篮子里
不要把鸡蛋放在一个篮子里，成为传统的投资理念之一，然而对我国企业集团来说是否适用，值得商榷。在企业集团的发展结构的取向上，存在多元化经营与专业经营两种基本取向。由于深受西方证券投资组合理论的影响，多元化一度被认为是分散投资风险的最佳方法，而认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，并认为原因就在于特定产业与市场容量的有限性，产业发展的周期性，相应的企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动境地，多元化经营则能熨平这种波动，从而稳定收益，减少风险。然而结果往往事与愿违，进行多元化经营的企业集团，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失，走向了失败的边缘，有的甚至逐渐出了市场，而采取专业化经营的企业集团，反而蓬勃发展，竞争优势日渐强化。人们对多元化认识的误区在于混淆了投资组合多样化与投资经营多元化的本质区别。对于投资组合来说，股票、债券等金融工具处于资本或资产价值的虚拟形态，因而在投资的复合或分割上就完全脱离了实物体自然属性的限制，而使进入、组合、转换或退出均能在低成本下得以迅速实现。而投资效果的好坏主要在于投资时机的把握及顺势而为、合理投资的组合策略。而对投资经营的多元化来说，无论进入转换或退出某一行业或领域，都要伴随巨大的成本风险、信息风险和整合风险，这不但极大分散了企业集团的资源优势（资金、技术、管理等），而且其中一产业的经营失败极易影响集团其他产业的经营失败，使企业集团陷入连锁性的风险与危机之中。
把投资经营多元化误同于扩大经营规模，实现规模经济和外部经济。对我国企业来说，多元化经营中热衷于追求单纯数量上的扩张，往往在企业集团刚刚迈出第一步，初步打开市场局面之时，就开始构造企业集团不切实际的发展设想，以进入国内500强甚至世界500强为目标，在产业发展和规模扩张过程中，极易忽视产业与产业之间、项目与项目之间的互诉、互补、独立等不同关系，扩张过程往往造成规模不经济和外部不经济，背离了集团扩张发展的初衷，扩张的起步往往是企业集团走向衰败的开始。
把投资经营多元化混同于经营领域的渗透与扩展。多领域投资与经营也有成功的案例，国内的海尔集团就是以冰箱起家，逐渐向空调、洗衣机、电视、电脑等家电业务领域拓展和渗透，这是在核心业务与核心能力带动下的产业渗透与产品扩张，而不是多种业务领域相杂合的投资经营多元化，把这两种形式相似而性质不同的经营战略相混同，必然会引起对多元化经营的误解。
专业化经营对企业集团核心竞争力的提升
纵观国外许多知名的大型跨国企业集团，其成功的战略因素中很重要的一条是坚持走专业化经营之路。
对核心竞争力的理解。最早涉及这一概念的普拉哈德和加兰・哈默在1990年提出核心能力是一个公司可以通过少数几个关键技术或在少数几个领域成为最好而获得成功。美国麦肯锡咨询公司认为，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
笔者认为，所谓核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力。从动态上说是要使企业具有不断研究与开发的能力，具有企业管理、制度及技术创新的能力及自我战略协调和组织的能力，对企业集团来说，还要有整个集团母子公司一体化及协同发展能力；核心竞争力的外在表现是核心产品的竞争力、市场占有率及品牌效应力。
核心竞争力的提升应成为企业集团战略的核心。核心竞争力是企业持续竞争优势之源泉，尤其对于多层级法人复杂组合体的企业集团来说，核心竞争力的建立与提升，对于确立企业集团在市场中的领导地位与竞争实力是极为重要的，应上升到企业集团战略高度予以把握。对于企业集团管理总部来说，应审时度势，内审自己的业务、产品特征、自身的资源能力、组织结构与企业文化，外察市场需求、技术发展趋势及竞争态势，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，作为一项战略总图贯彻于母子公司之中，使其凌驾于生产、财务和营销等各子战略而又统领各项战略，成为贯穿于整个集团的一项核心战略意图。
核心竞争力是企业集团的内在粘合剂。企业集团成立的深层次动因源自于市场与企业间的替代机制及由此而带来的“交易内部化”效应，源自为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势及由此而产生的整体竞争优势。总结国内外企业集团失败的教训和成功的经验，可以得到这样的启示，一个企业集团成败的基础因素是否具有以核心竞争力为依托的产业发展线。
在核心竞争力的作用下，不但使整个组织成为真正意义上的企业集团，也使母公司的总体战略与子公司的具体战略找到了切合点，产品强大的发展潜力和一体化协同效应，这是企业集团成功的基础。
核心竞争力是企业集团业务扩张与渗透的内在动力。在核心竞争力的引领下，运用整个集团前向、后向或综合一体化，借助核心产品的品牌效应、技术领先优势和管理、技术、人才资源，进行产品或业务的多角扩散，使集团产品链得以扩充、深化和延长，可以说是水到渠成。这条产品链上的相关业务或产品是以核心产品为依托，核心产品的发展为这些相关产品提供强大的发展动力，相关产品的发展又会强化企业集团的核心竞争力，形成一元核心下良性互动的竞争产业面。
核心竞争力是企业集团取胜市场的一个法宝
美国哈佛大学商学院迈克尔・波特总结出两种通用的竞争战略是成本领先和差别化，而专业化经营则可以实现对这二者的有机融合，它首先旨在确立企业集团的成本领先和产品特征与市场形象，而且还在于最大限度发挥企业资源聚合优势和“一个整体”的合力，增强企业集团内在凝聚力和外在竞争力。
专业化经营有利于企业集团核心竞争力的战略意图沟通，拥有强大的核心竞争力是现代企业集团追求的目标。大企业集团的子公司成百上千家，遍及世界各地，确定了专业化经营的方向，也就为整个集团进行了准确地核心竞争力定位，它首先把公司的战略目标在企业内外进行了有效地沟通，为各层级执行主体所感知和认同，并使企业核心竞争力战略得以清晰地理解和贯彻。
在保持产品市场份额优势及差别性上，利基（niche）战略被认为最具竞争力，即企业选定一个较小的产品或服务领域集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，并获得高于本行业水平的收益。仔细分析可见，利基战略本质上是进行专业化经营。如国际知名的是日本生产企业YKK公司以其拉链产品起家，先成为日本第一，后成为全球第一，至今仍保持全球市场占有率超过去年50%的骄人业绩，运用利基战略和专业经营获得了成功。
要使企业集团在核心产品与业务上长盛不衰，就要保持其持久的价值创造力或说获取收益的能力，而持久的收益能力从外部来说靠的是市场的占有优势和消费者的忠诚度，多元化经营和纷繁芜杂产品不利于消费者和市场的认同，更难以形成持久的竞争优势。世界最具价值的品牌中，Cocacola、Marlbora、IBM、Kodak等无不是开展专业化经营的典范，公司长久不衰的秘密也在于此。
专业化经营战略的实施
企业成长路线的选择。根据企业集团产品或业务的市场范围及系列产品多寡可以选择不同的成长路线。
我国目前许多成熟的企业集团，即产品在全国市场有了一定的竞争力，产品或业务上也有了扩张，但它们却不急于进行产品的延伸与增加，而是借我国加入WTO之机，集中优势资源，开发国际市场。如格兰仕集团的发展战略即是基于此，该企业1993年进入微波炉行业并在本地站稳脚跟，1996年在全国市场上占有率已达到35%以上，1999年达到60%之后不失时机的先后推出了电饭煲和电风扇产品。目前，其微波炉产品在全球销量已达到第一。
集中战略与一体化战略的结合。与专业经营相配的是集中战略，即集中企业全部或大部分的资源于自己的核心产品或核心业务，力求取得最优业绩，树立市场中品牌形象与确定自己在市场的竞争地位。从中得到规模经济的好处、成本领先优势及技术和质量的提高，并辅以集中的市场开拓和售后服务措施，使企业首先具有稳固的防线，而后寻求发展，拓展生存空间，争占更大的市场份额，获取更大的竞争动力，这就需要把集中战略与一体化战略结合起来，即在产品或业务扩张时，向广度和深度发展时，必须以一体化思想作指导，有选择地运用纵向一体化或横向一体化。
资本运营和对成员企业的控制要时刻瞄准核心竞争力这个靶心。对企业集团来说资本运营是进行扩张和一体化战略的一把利器，但不管是收购、兼并还是剥离、分立，都应以是否有助于强化核心业务、增强核心竞争力为目标，切不可盲目收购，无限制地扩张，尤其在购并投资中应制定战略目标规划，把握好企业集团发展结构、发展方向与发展核心，同时应该考虑最优经济规模，防止资本扩张后企业超过最佳规模点而使边际运营成本上升。当然对不符合企业集团发展方向、战略规划和核心竞争力要求的资产、业务或子公司要果断予以剥离或分立，不断对企业集团的发展轨迹进行修正。