绩效基准对比是强心剂

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美国根据CMMI制定了绩效基准比对模型，成立了绩效基准比对联盟（PBC）。

2005年美国的软件产业环境得以改善，语言和工具环境更好，软件开发得到管理层更多的支持，不过同时也面临诸多难题，如需求管理，质量管理，成本管理等问题。

度量定成败

基准比对无疑是解决过程管理问题的强心剂，基准比对需要好的度量（Metrics），度量非常重要，关系到项目的成功与否。整个过程就是度量――衡量――基准比对，紧接着，预测――测量――评估。

基准比对帮助企业内部建立短期目标，进而建立一个行业的最佳目标。

那么企业如何度量、比对、分析过程改进？

美国的SEI（软件工程学院）的CMMI（能力成熟度模型集成）模型是一个很好的度量标准，CMMI包括过程改进方法，提供有效过程的实质性元素;通过项目指导过程改进；集成传统上分割的企业职能;制定过程改进目标和优先级;提供质量过程的指南;提供评估过程的标准。

PBC独到之处

SEI根据CMMI制定了绩效基准比对模型，成立了绩效基准比对联盟（PBC），用于确立基准比对，确立最佳实践，指导成员如何做过程改进。联盟成员是咨询公司、产业和研究机构在软件度量和基准比对方面的领头羊。

要确立绩效基准比对，首先必须定义什么是最佳实践，明确最佳实践中有哪些因素需要度量，最后参照这些度量，运用到最佳实践当中。

绩效基准比对模型的焦点有很多，如是什么使得大量的数据优良而有效？有效的数据有哪些？绩效的度量是什么？绩效度量应如何分类？

绩效基准比对联盟（PBC）可以为软件项目制定一套持续而意义深远的搜集、分析、分发的规则，并且开发出一个数据模型，便于来自不同地方的数据汇总、比较。

影响项目绩效的因素有：管理和领导力;项目组织环境;分析的功能性质;开发人员的技能水平;过程成熟度;团队的活力;团队规模;营业额的总量;外部的客户关系;外部集成复杂性;企业所属领域;项目类型开发;软件领域;技术复杂性等。

作为管理人员希望了解，在不同的尺寸情况下，决定功能点对软件估算的影响，不同功能点的表现情况不一样。还希望了解，一个公司产品质量的提高，应该如何比较才有意义，公司的规模和质量管理之间也存在联系，所以质量管理是一个综合考虑的指标。

通过分析得出的指标，不仅企业内部可以做纵向比对，而且企业还可以跳出圈子，看看整个行业处于什么水平，从而发现其中的机会。

软件估算是软件管理过程中一个很重要的环节，要做好估算，必须考虑很多因素，如结构化、持续规模方法，模型参数和调整、历史的数据背景、管理支撑、文档和衡量投资回报率。

还必须恰当地使用度量，也就是说要用好度量。

评估软件绩效时，要考虑项目规模的大小，复杂性和工具、能力和风险、工作准备等因素，回顾历史，理解了过去的状况，才能知道现在该怎么做。

当然，在投资项目之前，很难看到投资的回报。所以企业的管理层需要了解到一些数据才能做决策。

人文的SPI

通过缩短周期，提高质量，才有可能提高投资回报率。但是这个过程不是一蹴而就的，应该是一个缓慢提高的过程,是一个长期计划，不是短期行为，必须有耐心。

更重要的是必须考虑企业的特点和文化，从人文角度上，考虑过程改进的方法。

过程改进的步骤分为评估、底线、基准分析;项目管理;结构化方法;新工具和新方法;架构;可重复使用性;行业领导。

总之，美国SPI经验有四条:使用基准比对确定目标;经常性地评估，了解项目优缺点;持续使用最佳实践及相关工具;尽早评估。