建筑施工企业多层次核算体制下预防经营风险的探索

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【摘要】本文以江苏中阳建设集团风险防范管理为蓝本，探索建筑施工企业在市场经济运作模式下，集团化公司为了扩大市场占有率，牟取利润的最大化，如何防范风险的问题。通过案例分析出经营风险发生的主要原因，是多层次管理、核算致使总包单位与挂靠单位之间的管理脱节而造成的。通过加强外出施工经营控制措施、严格对挂靠经营队伍的考察、建立经营管理和资金管理链等措施改变这种现状，预防经营风险的发生。

【关键词】建筑施工企业 多层次 核算 经营风险 防范

建筑施工企业在市场经济运作模式下，经济核算模式也随之向多层次核算体制发生变化。建筑业经济核算体制层次越少，风险越小，但目前的现实情况是，大多数建筑集团、公司在条件的限制下，采取的是二级管理二级核算或三级管理三级核算体制，特别是驻外施工机构的联合经营、分包、挂靠、分段分项承包等多种形式，致使总包单位对经营管理、工程资金的监管都很难到位，给建筑施工企业的经营带来巨大风险。

江苏中阳建设集团是一个多种核算体制并存的建筑施工企业。集团直接管理的工程，在健全的成本核算、内部控制制度的约束下，没出现任何问题，但在2009年至2011年期间，三级管理三级核算的挂靠单位相继出现了大庆、南京、天津的严重亏损事件，并引发了经济诉讼。挂靠单位引发经济诉讼的原因分析起来有两点：一是利益驱动，二是管理不到位。如南京事件，责任人何某利用该集团提供的承接工程的印鉴及证件，承建了金圣田开发公司的住宅工程。工程合同签订后，何某由于施工力量不足，计算起来，利润不大且风险不小，于是，在利益的驱动下，何某收取一定的管理费后，将工程转包给了第二承包人张某。张某又从中收取一定的管理费后，将工程分别转包给毕某和臧某。毕某和藏某自己捞足后，留下大量的负债撒手不管了。其结果，该集团在不了解上述的情况下（因何某手中有该公司承接工程的全部印鉴及证件，可以自主承接工程），赔进了200多万元并引发了三起经济诉讼，至今未结案。上述案例何某、张某分别得到了不同的利益，而毕某、藏某通过套取现金、克扣工人工资等不正常手段也获利不少，显然，他们只注重个人得失而不去考虑总包单位的利益，而总包单位因管理不到位，获得如此结果也是必然的。而该集团大庆范某、天津张某的亏损事件却反映了挂靠经营风险存在的另一面。范某、张某承包的工程虽没有层层转包，但取得工程款后大肆挥霍，致使工程无法顺利进行或是勉强将工程竣工，留下了非常大的风险隐患，借贷、赊欠、拖欠农民工工资等，总包单位赔进100多万，但因范某、张某账证不健全，无法确认负债额度，造成经济诉讼取证难。

挂靠模式显然弊多利少，但在目前承接工程非常困难的情况下，集团化公司为了扩大市场占有率，牟取利润的最大化，挂靠经营模式在当前和今后一段时期内还会存在。实际上，不论是挂靠经营，还是内部承包经营，或是专项承包、劳务分包，对签订工程总包的责任主体来讲，都同样存在经营风险。那么，摆在我们面前的就是要研究如何防范风险的问题。

经营风险发生的主要原因，是多层次管理、核算致使总包单位与挂靠单位（项目直接管理者）之间的管理脱节而造成的。如何改变这种现状，预防经营风险的发生，笔者认为应采取以下办法：

一、加强外出施工经营控制措施

（一）建筑工程施工管理本身就是一项复杂的系统工程，特别是外出施工的管理，天高皇帝远，稍有疏忽便会导致不可估量的损失。因此，对工程总包的责任主体单位来讲，应建立一套完善的管理办法。对所有挂靠施工的队伍，要求只有在同意接受本单位管理、执行本单位所有管理办法的同时，才可以挂靠经营，并签订内部承包经营协议，纳入本单位编制，进行严格管理。

（二）加强工程合同的管理。签订工程总包合同的单位，只刻制一枚合同专用章，由工程总包单位统管，并成立工程合同评审组，对所有工程合同内容严格把关，实行工程合同统一管理，所有挂靠的二级或三级管理核算的内部单位，均无权自行签订工程合同，以预防先天性的风险因素。

（三）统一印鉴及工程招投标证件的管理。总包单位的所有印鉴及证件，均由总包单位统管，外出施工所需的印鉴及证件由总包单位委派专人保管，委派人员的工资及一切待遇均由总包单位发放，以保证其能独立行使管理职能。

（四）工程资金统管。总包单位在签订工程合同时一定注明全部工程款转入总包单位指定的银行账户，所有指定的银行账户都由总包单位委派的会计人员来管理。委派会计代表总包单位在被委派的内部单位实施财务监管，其工资等所有待遇均由总包单位负责。这样做的主要目的：一是委派会计人员可以在不受所在单位的约束下，能自主地按照财务法律、法规、制度行使会计的监督职能，直接对委派单位负责，确保工程资金在正常施工生产中的运用。二是协助被委派单位搞好工程资金管理、工程成本核算、工程盈亏分析，最大限度地创造利润空间，达到取得最佳经济效益的目的。

二、严格对挂靠经营队伍的考察

对挂靠施工队伍的考察非常重要。对施工队伍的考察，一要看是否有承接工程的相应资质；二要考察该施工队伍是否建制齐全，有无组织工程施工的能力（包括流动资金、人员编制、工程管理等）；三要考察该项目部经理（包括联合经营单位、自然人）在以往工程施工中是否诚信经营，以及管理工程的能力、责任心；四要加收风险保证金，以检验该项目部经理的经济实力。

三、建立经营管理和资金管理链

挂靠经营的二级、三级管理核算单位，经营风险存在的另一主要原因是总包单位与分级管理核算单位之间管理脱节。要解决这一难题，一是总包单位将经营管理机构前移，直接参与管理。二是在管理人员不足的情况下，建立经营管理和资金管理链，总包单位可以通过各种指标报表随时掌握工程的进展状况，解析风险信号，预防风险发生。

经营管理链的建立可以由总包单位通过委派人员来完成。委派一名“技术合同总监”，除负责印鉴、证件的保管、使用外，还负责工程前期考察、施工中期的质量、安全、进度、施工计划、施工组织、人员配备、施工机械架材使用情况等综合指标的统计，每月上报分管科室，由分管科室汇总上报总包单位分管领导，分管领导发现某项目出现不正常情况，再上报主要领导，然后共同研究处理方案。

资金管理链的建立则可以通过委派会计来完成，由委派会计负责监管全部工程资金的收支记录。要求委派会计每月将工程进度款的拨付情况、工程资金使用及监管情况、已完工程成本情况、各项税金及附加缴纳情况等附同资产负债表一齐报送总包单位的财务审计部门，财务审计部门据此建账登记、分析、整理上报分管领导，分管领导发现工程资金使用有不正常现象，上报单位主要领导，然后共同研究处理方案。

对挂靠经营单位，通过两条管理链对其实施监督管理，及时汇总经营、资金两条管理链，综合反映该工程的全部信息进行分析，实施对该工程施工中期的有效控制，这样对预防和扼制经营风险将发挥巨大作用。

两条管理链所提供信息的及时、真实、准确是非常重要的，否则，将对决策者产生误导，因此，总包单位对提供工程信息的两名委派人员同样要制定内部监督管理规定，确保信息的及时、准确、无误。

当然，任何管理都不是天衣无缝的。建筑施工经营过程中风险始终伴随着收益而存在，只有加一分管理力度、多一项防范措施，才能少一分风险发生。

作者简介：张传宝（1974-），男，江苏丰县人，会计师，中国注册会计师、注册税务师，现就职于江苏丰县财政局，研究方向：企业财务管理与内部会计控制。