商业文明的回归:从员工开始

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最近，一本管理案例《海底捞你学不会》在国内掀起了一股热潮，加上专题报道的跟进，海底捞这家主营火锅的连锁店引起了社会各界的关注――不是因为菜色本身，而是它的管理模式。一时间，从餐饮同行、上市公司到政府部门，前去海底捞学习取经的企业和单位络绎不绝。如果用商业利润来衡量，现在的海底捞不算特别成功，和麦当劳、肯德基等世界餐饮业巨头相比，还有很大的差距。但是， “努力让员工先感到幸福，再通过他们的服务让顾客感到幸福”，海底捞的价值理念在一个浮躁攀比、个人利益至上、缺乏信任的商业社会显得如此稀缺。显然，海底捞赢在了别处――员工和顾客的双重口碑。

海底捞奉行的是一种“员工第一、客户第二”是的企业文化，这种将常规管理倒置的管理智慧看似平常，但被很多企业家的实践证明，它有一种能创造商业奇迹的神奇力量。被誉为日本经营之圣的稻盛和夫，在27岁时创办了京瓷公司（创造了50年不亏损的奇迹），后又在52岁时创办了KDDI(日本第二大电信公司)，在78岁时出任日航CEO，把已经申请破产的日航公司在半年内成功扭亏。这一切得益于稻盛和夫卓越的管理才能和 “敬天爱人”的经营思想，在他看来，公司运营的第一目标，不是为了股东的利润，也不是为了客户的利益，而是为了公司员工及其家属的幸福。印度 HCL 技术公司的 CEO 纳亚尔也是用这种哲学，重塑管理价值观，实现了公司转型。纳亚尔认为，“员工第一、客户第二”的管理哲学，并不是为了取悦员工，而是为了让员工在价值区最大限度地创造出价值。

金融危机以后，中国企业进入了一个艰难的转型期。以往那种依靠规模扩张、大干快上就能赢得丰厚利润的时代已经走到了尽头。企业家们普遍感觉企业越来越难做，除了要应对通货膨胀、成本上升、资源紧张、诚信度差等不利的商业环境，更麻烦的是留不住人，抱怨员工缺乏忠诚度，为多挣一点薪水就辞职。而事实上，很多企业却又把员工当成“消费品”和生产工具，用层出不穷的考核指标来压榨员工，同时又不能平等、公正地对待员工，管理层与基层员工的薪酬差距有些达到100倍之巨，员工的利益诉求和权利保障常常变成纸上谈兵。

如何通过创新来实现自我突破是所有企业家面临的难题。创新是一种商业变革，商业变革中的难点是如何给变革提供持续的动力，激发起变革者的创造性和灵活性。而过去那种以结果为目标的激励方式，在竞争过度、片面追求物质财富、贫富差距过大的社会里，变得非常负面，员工普遍缺乏企业认同感和归属感，更谈不上为企业主动创新和突破了。

金融危机的大背景是商业文明的扭曲，金钱面前、利益面前，责任丧失，环境失衡。于是，人们呼吁要以此为契机，重建商业伦理、重塑商业文明，更有聪明者不失时机地提出“新商业文明”的概念，企图借助这一概念获得社会认同、提升企业形象。无论是批评旧商业文明的自私、冷酷，还是打着信息技术的旗号号召创建所谓的新商业文明，无非是期冀回归一种以人为本、生态和谐的发展方式。此间，人们似乎更多关注企业对客户、股东和利益相关者、环境和社会的责任，对员工的责任却较少提及，或者总是将员工的利益置于较后的位置。

事实上，人与人的关系是商业文明的基础。把员工的幸福感当成企业的终极目标，不是一种口号，而是一种创造商业价值的管理智慧。当然，就像《海底捞你学不会》中所说的那样，这样的智慧不是人人都能学会的。