中国服装零售业为何鲜有SPA成功案例
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被误读的spa
2002年前后，SPA概念曾经被国内媒体热炒了一阵，原因当然有很多，UNIQLO(优衣库)在日本的成长神话造成的冲击恐怕不能忽略。SPA厂商通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节，借助SCM供应链管理等手法，使其产品和服务比传统的流通渠道中的零售商和制造商更具有竞争力，更能适应服装流行周期化和消费者需求的多样化市场趋势。无论是在美国、欧洲还是日本，SPA的成就当然都是很明显的了：对企业来说，短短十年内成长几十倍轻松愉快；对产业来说，以传统百货店的服装流通渠道为基础的流通构造大为优化。SPA既是一种中小服装企业发展的无比锋利的战略武器，又是一种优化产业构造的有效工具。
然而可惜的是，在操作层面上，SPA这个国外的“龙种”，在国内却成为令人尴尬的“跳蚤”，于是“SPA就是制造厂家自己开连锁店卖便宜货”，就是“大范围的低价风暴”这样的认识反而成了主流，并被付诸实施。于是就有了“大型的纺织服装集团投资做男西服SPA”之说，就是用自家产的面料，自家加工西装自家到百货商场开店卖，与其说是SPA，还不如说是产供销一条龙更确切一些，因为对比后就不难发现，如果换成另外一家同样大小的服装公司，即使自身没有面料工厂，甚至没有加工厂，而且不开什么直营店而全部改为特许加盟店，同样的“低价风暴”一样可以实现。言下之意，这样的SPA是伪SPA，那么它所掀起的风暴，当然没能够给杭州四季青服装批发市场里的熙熙攘攘的人群带来哪怕一丝凉爽的感觉；而一些服装业传统巨人们，据说连眼皮都没有抬一下。
国内服装品牌成功实行SPA的成功经验
诺奇是后IT时代最成功的服装运营模式代名词。服装设计师们关注诺奇不无理由，因为诺奇不仅是商业品牌，其自有品牌N&Q、NUOQI作为一个新兴的时装品牌已是非常成功，然而，诺奇的成功并不只止于品牌运作上。表面来看，诺奇的特点归纳起来就是：时尚，而且平价。深层分析的话，就会发现这一切都源于其运营模式的独到，诺奇代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式。
打着“平价”旗号的服装零售企业不少，其中品牌影响力最大、时尚号召力最强的无疑就是诺奇。诺奇的成功令人惊叹，在短短七年的时间里成为中国服装零售业的领头羊，它的确是货真价实的时装品牌。它的连锁店，即使是在北京、上海、广州这样的一线城市的一流商业地也可见到，店面装修也体面堂皇，看上去一点也不逊色于那些来自欧洲的高档品牌。
虽然快速反应和低价是SPA品牌最常用的竞争手段，但毫无疑问，诺奇在这上面也比其他SPA品牌走得更远、更好。“快速反应”可见于所谓的“诺奇四大快速反应”上，也就是广为媒体宣传的诺奇制胜法宝。它们分别是：设计――上百人的设计师团队一年推出数千种新款，生产――产品从企划到生产最短就一周；物流――3天以内货品配送到全国各地任何一家门店；货品――卖完拉倒不补货，3周以内店内所有货品全部更新。
至于“平价”，当然是指相对于国际时装品牌甚至国内服装品牌而言。诺奇的T恤零售价大约50～200元，外套150～600元，套装最高也不过在650～900元人民币之间。这样价位的时装放在一线城市的商业街上，难怪顾客们会接踵而至，流连忘返了。快速和平价极大地加快了诺奇的销售成长和资金周转2007年以前诺奇的开店扩张所需资金基本上都来源于其销售利润。只这一点，就足以让国内的那些服装公司的老总们心动不已了吧。
诺奇并不是第一个运用SPA模式的企业。世界上比较知名的SPA品牌(或企业)还有很多，其中较为著名的还有西班牙的ZARA、美国的休闲牌GAP、日本的休闲服装品牌UNIQLO，还有日本女装企业HONEYS。
诺奇的SPA模式则是首先将品牌的定位紧跟流行趋势，然后才是“超多款式，小批小量”的持续性生产。这种生产方式下其每款新品摊到每家零售门店最多也就一二十件，直至卖完也不补货，而是立即又推出更新更好的款式。这样的经营方式，既最大满足了消费者们的时尚化、个性化的时装消费需求，又极大降低了资金的投入和库存上的风险。所以说，诺奇的SPA模式，更适合于发展时装品牌。
诺奇的老板丁辉说他的成功心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着产品，直到它卖掉为止。”这其中体现的就是所谓的供应链管理思想。在诺奇看来，供应链管理不是什么高深无用的概念，而是维系其运营体系在SPA模式的高速运作下不至于分崩离析的必备工具。
首先是“攥着工厂”。即使都是SPA品牌，其供应链能够经受的经营运作强度也各有高低。日本UNIQLO本身没有工厂，生产自然只能委托给中国等地的服装加工企业，虽然同时也采用了比如派驻专员指导等诸多手段来加强对供应链的管理，但是2002年、2003年UNIQLO的产品还是出现了几次大的质量问题。
诺奇的供应链足够结实，其中一个原因当然就是诺奇本身在江西黎川等地拥有规模超10万平米的大型工业园，园区内整合了各种供应商，而诺奇通过控股、参股等方式实现对这些供应商的掌控，从而对商品的质量全面把握。
其次是“托着顾客”。简单说就是要以满足顾客的需要为目标，然后才是设计运作模式、创造品牌之类。这一点，诺奇的企业使命体现得淋漓尽致，“为顾客提供物有所值的流行服饰”，这一使命的背后，蕴含着这样的共识――吸引顾客掏钱购买的是诺奇的商品本身，而不是诺奇这个品牌。品牌也好，模式也罢，没有客户的支持一切都是枉然。