浅析供应链弹性管理

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摘要：现代企业普遍采用 “精益生产”、全球采购、业务外包等策略，这些策略为企业竞争优势的同时也带来了风险隐患。弹性作为供应链的一项核心要素，不只意味着管理风险的能力，更意味着比竞争对手处于更好的态势，甚至从风险中获得竞争优势。对企业而言，运用弹性管理的思想来指导经营供应链，将弹性管理的思想融入供应链管理中，对供应链的稳定发展具有重要作用。

Abstract: Recent years, the strategies of “lean production”, global purchasing and outsourcing create the competitive strengths of companies as well as increase the risks of supply chain which makes the supply chain weaker. So, the flexibility, as a core element of the supply chain, not only mean the ability to manage risk, but also means that it is in a better situation than the competition, even means that it get competitive advantage from the risk. For enterprises, it is important for the stable development of the supply chain to use flexible management thinking to guide supply chain management and introduce the flexible management thinking into the supply chain management.

关键词：供应链；弹性管理；风险

Key words: supply chain；flexibility management；risk

中图分类号：F274 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）13-0026-02

0 引言

20世纪后期，企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。供应链一方面使企业的生产、创新能力得到快速提高而更快的赢得市场走向成功；另一方面，也使企业更容易或更多地遭受来自供应链的不稳定性带来的风险。因此，研究如何使企业在供应链管理过程中更具备适应性、柔性以及快速恢复的能力的弹性管理研究显得尤为必要。

1 供应链弹性管理

1.1 供应链弹性 材料科学中，“弹性”指材料变形之后恢复到初始形状的能力。寇图认为“弹性是从困境恢复过来的能力”，“是一种关键能力”，“是一种深深刻在人们头脑和心灵中的习惯性思维方式及面对和了解世界的方式”。马丁・克里斯托弗与克里斯坦・卢塞福特认为“弹性是指一个系统在中断（或发生故障）后回到原始（或新的更理想）状态的能力”。何轮・佩克将弹性定义为“一个系统受到干扰后恢复到初始或理想状态的能力”，并认为柔性是弹性的基本属性，除此之外弹性还应包含“适应性”。从弹性的基本含义来看，适应性、柔性和恢复能力是弹性的本质属性。现今的商业环境中，“弹性”被广泛用来描述组织对意外中断的反应并恢复其正常功能的能力，结合“弹性”的各种描述和理解，供应链弹性可定义为：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。

1.2 供应链弹性管理及作用 供应链弹性管理就是塑造供应链弹性的各种措施和手段。对企业而言，在供应链管理过程中运用弹性管理的思想来指导经营企业，将弹性管理的思想融入到企业的内部控制中，面对复杂多变的经济环境，可提前做好风险管理，应对各种变化，以此规避供应链风险。另外，在受到同样的中断风险影响时，一个成功实施供应链弹性管理的企业不仅可以在风险中维持经营活动，而且能够比没有弹性或弹性很弱的对手更迅速更有利地对风险做出反应，从而获得竞争优势。

2 供应链弹性管理的目标

简言之，供应链弹性管理的目标就是塑造供应链弹性，具体表现为实现供应链在以下几个方面的能力：

2.1 环境适应能力 供应链环境适应能力主要表现在应对产品的市场需求不确定性和原材料或零部件等供应资源的不确定性两个方面。产品的市场需求的不确定性主要由产品的性质决定。产品的性质会导致诸如需求数量、提前期、品种、创新、销售渠道以及服务水平等方面的要求变化较大，增加供应链的风险。而供应资源的不确定性主要表现为供给时常中断、质量低劣以及有限的供应资源等，这些都带来较大的供应链风险。

2.2 战略匹配能力 战略匹配是指通过有效的供应链管理，使供应链具备完成企业战略目标的能力。如沃尔玛的战略目标是成为以最低的价格向消费者提供各种日常消费品的值得信赖的零售商，这意味着沃尔玛的供应链必然会在保持足够的服务水平下强调效率。与沃尔玛截然不同的戴尔，其战略目标强调产品多样化和顾客化，JIT管理就成为戴尔供应链管理最显著的特征。

2.3 协作能力 供应链协作指供应链上所有的节点企业共同努力以提高供应链收益。由于信息不能及时传递或扭曲而造成节点企业之间的目标冲突会使供应链缺乏协作性，并导致节点企业仅关注自身利益而忽视供应链的利益从而最终加大供应链的风险，如“牛鞭效应”就是由于供应链上需求信息扭曲，各节点企业各自预测需求而导致的。

3 供应链弹性管理措施

供应链弹性管理作为供应链管理的一个重要部分，在实施的时候主要注意以上三方面能力的形成，主要的做法有：

3.1 弹性生产 弹性生产指根据所获得的各种相关信息，如需求、销售、市场行情等情况来调节生产量的生产活动。企业在面对市场需求风险时最简单的解决办法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和生产能力，额外的库存和生产能力可临时满足对物料或最终产品的紧急需要。然而，企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资，并为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看，它与“精益”理念是背道而驰的，可能导致经营上的松松垮垮以及成本增加和质量降低。而弹性生产能使产量具有弹性，在不增加额外成本的情况下满足市场需求的变化。这要求企业加强与供应商的合作关系，实现信息共享以提高决策的准确度。供应链成员之间需共享的信息主要包括：库存信息、生产能力信息、新产品开发信息、销售时点信息、销售预测信息。弹性生产的方式主要有外包、应急生产和存货导向缓冲方式三种。外包适应三种情况：第一，产品的需求比较不确定时，为避免风险而外包；第二，产品的需求量太小，不符合生产的规模经济效益；第三，接单的产品为非关键性的零组件。企业如果遇到了突然的大量或小量的订单或本身不能负荷或者无法达到规模经济时，可考虑外包。当市场需求量突然增加时，企业可以采用应急生产的方式，快速组织人力增加工作时间，要求员工加班赶工将顾客所要求的产品数量在交货的时间前完成。存货导向缓冲方式是企业运用存货以及提前前置时间的方式来应对市场需求风险的冲击，主要是将供应商意外延迟交货的因素考虑进来。如在一般正常的情况下，订购的前置时间为一个星期，为了避免特殊情况发生导致缺料，可加入一个安全的前置时间，如三天，使前置时间变为十天。设置安全存货主要是避免因需求量预测错误或过度的需求变动而造成缺货损失――即防止需求风险和避免因不可靠供货来源而造成缺货损失――即防止供应风险。

3.2 供应链设计时“预嵌”弹性 传统上，企业进行供应链设计时考虑的是如何优化成本和客户服务，很少以弹性为优化的目标函数。由于新型供应链的生存需求不再是面向成本和服务的设计思想了，因此，我们应在供应链设计时，要从源头与顶层开始，首先做好全面的考虑将来或许遇到的风险，进而把弹性当做一项设计性能预嵌其中。假如有以下情况：提前期长，供应源比较单一以及在节点之间有着不良的可视性，均能够确认成风险，从而预先设计。在设计供应链的时候，还有一个主要问题就是基于战略的高度，使得成本、风险以及效率三者之间达到均衡状态。成本最低的设计方案很可能就是风险最大的方案。一旦产生风险，势必对企业的经营带来威胁，然而，相比于成本来说，企业能否持续的经营显得更为重要。虽然某些方案在“预嵌”了弹性后会使短期成本提高，然而，如果从长期来看，达到的是低成本的目标。

3.3 提高供应链敏捷性 敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力，即在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。敏捷性的两个要素是“可见性”和“速度”。

可见性指核心企业对上游和下游的库存、需求和供应情况、生产和采购进度等有清楚的了解。要提高供应链可见性，一是要企业与客户和供应商建立网络组织，客户将信息实时反映到网络信息库中，实现供应链信息共享，企业就可以及时把握供需变化和不确定性。二是要进行组织内部整合。影响可见性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中，必须要进行内部结构整合，建立多学科、跨职能流程的团队。

在条件一定的情况下，时间的压缩意味着速度与加速度的提高，而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。提高供应链速度和加速度有三个基本方法：第一是改进流程，改进流程指削减流程的阶段数量，实行电子交易，减少产品和物料的中转过程。改进后的流程是基于电子的而不是纸面的，用来完成相互平行的而非连续的活动；同时根据最小批量（指订单数量、生产批量或运送数量）设计流程以保证灵活性。第二是缩短交货前置时间，将供应商在交货方面的快速反应能力和处理订单短期变化能力作为选择供应商的标准来实现缩短交货的前置时间。第三是减少供应链中无价值的附加时间，合理选择运输方式或工具，减少货物的在途时间。增加先进设备，提高装卸搬运效率，减少货物的出库入库时间。

3.4 构建环境弹性 环境风险是指无法正确地预测未来可能发生的事件将会对企业的供应链流程所造成的影响或是突如其来的事件将会对企业所造成的影响，构建环境弹性包括环境预测和与供应商联手建立“应急反应系统”。企业使用合适的预测技术就能减少现有和潜在的问题而使未来的运作能够更加顺畅。如预测的状况发生，企业能很好地应对，体现出供应链处理突发的事件的能力。选择预测方法时要注意：首先确认预测所要面对的问题和目的。预测面临的问题是在未来的一段时间内会不会发生市场需求量的短时间的急速增加，或者原材料的供应突然中断等等，那么预测的目的就是尽可能地捕捉相关迹象。其次是收集相关资料，包括公司内外部的相关资料。最后决定哪种预测方法最能符合企业目标以及资料是否可以获得。与供应商联手建立“应急反应系统”首先要求供应链核心企业根据外部突发事件对企业产品的后继影响做出判断，然后根据判断与供应商建立反应机制以满足需求、质量等变化。如宝洁曾根据SARS疫情判断舒肤佳市场需求的变化，和供应商共同建立“应急反应系统”，在需求暴涨时加大生产，保证供应。

总之，供应链弹性管理要求进一步加强对供应链上节点企业之间的管理，实现节点企业之间风险共担和利益共享。

参考文献：

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