日本餐饮大王“反潮流”的经营术

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇日本餐饮大王“反潮流”的经营术范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

日本瑞斯特兰.西腾公司创下了21%的利润率，当之无愧地成为日本餐饮业No.1，其经营诀窍却是处处与经营常识背道而驰，反而取得了令人刮目相看的绩效。

物流中心设在市内黄金地段

产品的配送中心和工厂设在郊区或高速公路的出入口附近――这个普遍做法可以尽量压低初期投资。西腾公司却将物流中心建在东京的高级住宅区占地面积超过1500平方米的一个叫“田园调布”的地方。

为什么这样做？分管物流的谷诚人的回答干脆利落：“道理很简单啊，郊外是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”现址建立物流中心也是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，虽然初期的投资不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。

外包业务内制化

西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，一切“自力更生”。比如西腾公司使用的意大利通心粉每年从意大利进口超过2000吨，这一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料，另一方面因省却中间环节而保证了利润率。这一系列做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。

此外，大林会长指出：“‘内制化’还是一种改善运作效率的手段。”比如西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司，它保证了各分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。这就排除了当利润目标无法实现时的诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱。所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。一旦发现了某分店出现异常数值，就会立刻指导其寻找原因并进行整改。

不循“选择和集中”

“从市场份额占第一或第二位之外的业务中撤退”――这是被称为20世纪经营之神韦尔奇的“王者之道”，西腾公司却并不遵循。

西腾公司下属分店的经营业态有34种之多。大林会长认为，消费者一旦厌弃企业唯一的品牌，这对企业的伤害是致命的。所以，西腾公司每年都要推出1~2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构。最新的业态是刚刚开出的“黑豚庵”，这是一家提供以黑毛猪肉做成的涮肉片、炖肉块和日本烧酒的日式酒馆。

一般来讲，占据最大成本份额的厨房设备在餐饮业经营五六年后基本上已完成了折旧期并开始盈利了。这就是为什么西腾公司“基本上不在郊外的大型购物中心附近开分店”的原因了。虽然其汇聚了大量客流，令餐饮企业垂涎。但租方总希望不断改换承租者，所以风险很大。更何况西腾公司本就不期望通过一成不变的经营业态来提高利润率。

完全意义上的杜绝“浪费”

“从顾客的视点出发看问题”这在西腾公司开发新菜品时又变得行不通了，因为它奉行的是“要看能否充分利用多余的食品原料。”比如，主力分店“洋面屋五右卫门”开发的应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一推出就十分受欢迎。这就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才开发出来的。当然这并不是说可以不考虑饮食的流行趋势。西腾公司每年都要组织人员去法国和意大利，在三星的餐馆一天进两顿正餐研讨菜品开发的启示点。

在消除无谓开支方面西腾公司做得也有点与众不同。在日本一家著名美食网页上，西腾公司是唯一一家从不发行打折优惠券的企业。一位与西腾公司有着业务往来的人士说：“我接触的企业有很多，但只有西腾公司从没招待过我。”这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东分红才是正道，用优待券来吸引毫无意义。”

西腾公司也没有公司用车，连大林会长也是乘电车上下班。更让人吃惊的是，这家在东京证券交易所第一部挂牌的上市企业，其办公楼竟然也是拍卖来的！“本来公司本部在涉谷，但后来突然听说房租要上涨，从长期来看，有一个属于自己的大楼成本也比较低，所以就把它买下了。”大林会长笑着解释说。

西腾公司的效率化经营催生了与常规思想背道而驰的经营方式，为我们的餐饮企业经营提供了有益的启示。（摘自：《商界评论》2008年第7期）