新任管理者沟通辅导的OJT―MAP

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摘 要：本文通过案例讲述了新任管理者如何通过三个阶段的在职训练辅导，学习双赢的沟通方式，提升新人管理者管理经验、带团队经验，实现职场角色的华丽转变。

关键字：新任管理者 在职训练辅导 沟通

新任管理者是这样一个群体：

上任之初，他们往往是一把双刃剑：有激情、有责任心、有想法、有冲劲；同时，他们普遍缺乏管理经验、带领团队的经验，甚至缺乏对团队业务的全面了解。

于是，越来越多的企业将新任管理者作为培训的专属对象，旨在通过系统化的培训把新任经理“扶上马”再“送一程”。××公司在跟踪新任管理者绩效的过程中，发现70%以上的新任管理者都认为“沟通”这一因子很重要但却很容易被忽视。

沟通能力是一个技巧不断提升的过程，并且需要学员长期的领悟和积累。单纯的课堂式培训从来都不是解决技巧问题的最好途径，因此，××公司提出了“ojt-map”概念，首先，OJT（On The Job Training）即“在职训练辅导”，让新任管理者在工作中实践、反馈、辅导、总结、再验证，这一方式也可以理解为沟通能力提升的PDCA循环。

MAP是指××公司将新任经理最终要达成的目标分解成几个阶段，以此来保证并不断提升新任管理者的信心，最终实现其职场提升的华丽转身。

新任管理者沟通辅导的OJT-STEP如下：

韬光养晦 少说多听

新任管理者在提升之前，沟通场景大多发生在与直接上级与平级间，提升后他们需要快速熟悉团队整体业务，同时面临跨部门沟通和下属沟通的挑战。这是我们定义的新任管理者沟通第一阶段（MAP1）。在此阶段，新任管理者需学习并掌握的工具是――管理者沟通笔记。

MAP1中的管理者沟通笔记是为帮助新任管理者克服一项难题而设计的 。心理学中常说，很多人紧张的时候都会选择喋喋不休来掩饰和消除自己的紧张情绪。在我们跟踪新任管理者绩效的过程中，发现新任管理者早期在应对下属及跨部门沟通时，都会以表达为主，倾听为辅，整个谈话过程，表达会占到70%甚至更高，倾听和互动则非常少。然而新任管理者初期想要对全局业务有更整体的把握及团队人员情况更全面的了解，反而需要多听多记多了解，并不是单向表达。但实际沟通过程中，人们都很难意识到自己的瓶颈，所以外在工具约束就非常重要，管理者沟通笔记是一个随身携带的监督工具。

所有管理者在MAP第一阶段，都需要完成每天的沟通笔记，在沟通笔记中简单整理自己的沟通心得，内容必须基于对团队成员业务和人员情况的了解为基础，要有针对性的总结。

新任管理者的直接上司会根据沟通笔记做跟踪辅导。同时以沟通笔记为媒介，这也是一个跟直接上级再次确认业务和人员情况的过程。

案例说明：

新任管理者上任之初，团队人员熟悉及摸底是任务之一，以此任务为例，进一步说明沟通笔记在新任管理者沟通初期所发挥的作用。

沟通笔记需要新任管理者在了解团队成员方面首先完成所有成员基本信息的了解，有些管理者会忽略这些业务之外的信息，但对团队成员的了解不够全面必然有失偏颇，许多看似不重要的信息，可能是影响员工绩效的关键所在。所有的基本信息了解之后，需要充分掌握团队成员的业务水平和能力，每个成员在业务中的强项是什么？短板是什么？工作特点和沟通习惯如何？这些方方面面都是沟通笔记中要求达成了解的内容。沟通笔记在给新任管理者了解人员情况的基本框架以外，还提供了新任管理者与其上级沟通的共同平台，上级基于沟通笔记对于新任管理者的沟通习惯及技巧做跟踪辅导，同时对新任管理者所了解到的团队成员信息做确认交流，从而达成人员的有效使用，帮助新任管理者建立带领团队的信心。

上传下达 “对上要有胆，对下要有心”

熟悉业务之后，新任管理者会产生很多自身的改善及创新的想法，这是上传下达的重要阶段，需要不断对上沟通以保持与公司想法一致，取得领导信任；同时加强对下沟通，以达成团队共同愿景，取得下属支持。这是我们定义的新任管理者沟通第二阶段（MAP2）。而在此阶段，新任经理需重点培养并掌握的工具是――2WAY。

MAP2中的2WAY沟通方法与其说是一种技巧，不如说是一种沟通态度。所谓2WAY沟通，就是指新任管理者一定要做到双向沟通，所谓双向，一方面是指既要对上沟通也要对下沟通；另一方面是指在沟通中要有互动和交流，对上不是单向的听命或者汇报，对下不是简单的命令下达或工作布置，而是一个信息交流和共享的过程。

2WAY沟通中与上沟通要有胆，这是新任管理者最需要克服的问题，为了避免此种情况，我们在2WAY沟通中要求新任管理者与上级沟通时首先要把想传达的事、想说的事（比如对工作的想法甚至意见），都要与上级交流，上级也需要主动提及并且深入。其次2WAY中还要求上级经常沟通对自己的评价及期待，明确未来工作的方向。

2WAY中对下沟通要有心，有体恤和责任之心，有倾听意识，要能清楚的传达来自团队对个人职责的要求及期待目标，同时把握下属对于工作的意见和职场中的困难。这就是2WAY沟通中对于新任管理者的基本要求：对上多沟通战略方针；对下多沟通工作思路。

双赢互助的沟通方式

影响力是通过不断沟通加强的，团队的共同愿景是多次沟通反馈确认的过程，新任管理者最终带领一个团队，达成共同的目标，也需要一个好的沟通氛围，这也是我们定义管理者沟通的最高阶段（MAP3）。

工具―DST的运用

MAP3中的DST工具是帮助新任管理者在熟悉整体业务后，推行自己改善和创新想法的一种非常有用的沟通工具。新任管理者有很大的干劲和冲劲，想法会非常多，也会非常急。但是团队对于目标高度一致的理解和认同是所有想法能够顺利实施的基础和前提。如何保证把自己的想法和目标变成团队的想法和目标，这也是新任管理者必须去解决的问题，DST工具就顺应而成。

D就是DRAW，一种描绘，描绘的是一个团队的愿景和目标，这个过程最好由整个团队共同完成。D的过程是一个灌输和洗脑的过程，一个塑造团队的过程。S就是SEE，摸清现状，达到目标的最好途径就是了解每个阶段的自己，看清自己才知道离目标有多远，还需要做多少。T就是THINK，思考达成目标的举措，在THINK阶段，新任管理者初期可以多多采用头脑风暴的方法，既可以发挥所有团队成员的积极性，也给自己争取了更多的成长空间。

案例说明：

新上任培训经理王某，上任三个月后决定开展“提高团队内6名销售专职讲师授课能力”的课题，为了统一大家的思路，他决定首先召开以6名销售讲师为主的YA-GA-YA讨论，为确保团队目标一致，将以DST为工具展开互动沟通。

首先，Draw描绘，王经理带领大家首先确定共同愿景，行业内优秀的销售讲师有怎样的标准，尽量以培训工作中可以量化的指标进行描述，比如说优秀培训课程应该从四个方面达成学员的满意：第一层级的学员反应层的学员满意度；第二学习层的学员理解掌握度；第三行为改变层的实际应用度及第四层业务结果的业务促进度。团队成员共同讨论愿景，确立目标，在确定了可以检查和监控的量化目标后，再次尝试用感性的语言进行未来愿景的描述，在所有销售讲师的授课能力得到更大的提升后，培训工作的开展以及所有讲师的工作成就感和价值感的提升等等，通过理性和感性的目标描述让团队成员既有激情又确保目标的可达成性。

然后，王经理与所有团队成员一起检查目前所有讲师的授课能力情况，这个模块建议新任管理者只是组织及总结的角色既可，目前的现状主要由讲师自己阐述即可，这样既可以避免讲师的抵触情绪，使整个讨论更加开放，也可以加强讲师在自我反省中不断加强业务能力。

最后，是整个讨论的结论也是重点所在，所有的讨论和分析必须能拿出实际的决策才有意义。因此在D和S之间新任管理者需要发挥的作用就是利用组织资源，结合组织目标，提供销售讲师更多的think措施。比如说差距分析后，是第一层级的学员反应层有较大差距，那么对策可能就是提高讲师在授课过程中学员的参与度；或者加强讲师在课程开发过程中与学员需求相关度的结合；对策形式可以是开展培训或者是OJT。所有的对策也与团队成员最终讨论达成。

这是DST应用的简单举例，其实有很多的工具和技巧，但是我认为比任何工具都更重要的是秉承这些工具和技巧背后的工作沟通本质，形成良好的团队沟通氛围，所有的工具和技巧都是灵活变化的服务工具而已。

以上的DST过程完成后，就可以进行PDCA的循环了，PDCA就是团队所有成员执行和实现目标的过程了。经过DST的充分沟通，团队有了共同的语言，这个共同的沟通平台对于目标的达成至关重要。所以新任管理者要学会用DST实现个人与组织的双赢和共同成长。

新任管理者是企业中非常重要的群体，希望培训的力量可以在新任管理者成长的方方面面有所帮助，也愿新任管理者都能在沟通中不断成长！