绩效管理与eHR
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人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。
难梳理的部分
最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。
另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。
现有模块的问题
现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现;其次，现有指标体系设计规则太简单，指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果，操作起来不方便;第三，也是最重要的一点，这个信息系统主要供人力资源部使用，是C/S结构的，员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部，人力资源部仍要继续处理大量表格、报告，把结果录入到信息中，没有解放繁重手工劳动，此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。
笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块;指标体系规则再详细些;改成B/S结构，使员工可以在线提交个人绩效信息，系统可以将信息汇总、统计、分析。
理想模式
首先，形成目标设定（绩效计划）、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点，其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时，每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责，与上级协商制定本人的绩效目标;在员工工作过程中，上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助;在绩效期间结束时，根据初期制定的目标，对绩效结果进行考核，并将考核结果对员工进行反馈，提出改进建议，制定下一期的绩效目标。
其次，设计出分类的、个性化的绩效目标（指标）体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系，每大类下面又分小类，如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类，同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次，不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。
另外，全体员工都深度参与绩效管理，并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈，并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部，以便整理、应用、保存。
总之，绩效管理实施难既有用户的原因，也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形，更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题，很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。
另外，厂商对绩效管理模块重视不够，开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块，但绩效管理只是象征性开发，甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面，当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切，另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。
转型期国有企业绩效管理现状
李灏源
绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程，
造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。
绩效考核结果的应用单调且流于形式。绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距。
绩效管理成为人力资源部主导的工作，直线经理对绩效管理缺乏足够的重视和绩效管理经验。在很多国有企业中，绩效管理普遍被认为是人力资源部的工作职责，企业中的其他部门在绩效管理中只起到配合的作用，真正对绩效管理有需求的一线部门不够重视，导致绩效管理工作推进的难度大，执行效果差。
专家指点迷津
业绩怎么管
李峰
调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最。不仅中国，全世界的企业都面临绩效管理的变革。如何变革呢？不做传统的绩效评估和绩效管理，人力资源管理做什么？
做战略沟通
人力资源管理，按照哈佛学派的观点，必须首先达到三个C:Competence―员工有能力，胜任岗位;Congruence―上下同心协力，实现企业目标;Commitment―员工尽心尽力，有归属感。最终达到第四个C―Cost-effective，即成本效益高，人力资本投入回报高。根据哈佛学派的观点，我将各类人力资源管理实务整合到三个齿轮里(见图1)。
成事在人模型
战略沟通的目的是形成团队合力，让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书里面、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的时What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。
做业绩辅导
业绩辅导的目的是提高员工的能力或资质。上级必须具备辅导下级的能力，即使上级的具体业务水平可以低于下级，这是岗位定义所决定的。上级掌握有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度更高、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。
业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“才智”，我将“人才智慧“定义为对人的品德和才干的判断力。我的咨询工作好多是通过建立资质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“才智”，从而帮助企业形成这种个人发展反馈机能。
做软硬兼施
只有财务指标是硬指标（例如，收入、利润、各种财务比率、以及被估价的商誉等无形资产），其它指标都是软指标，虽然软指标可以是客观指标（例如，客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360°反馈得分、以及资质测评结果）。
一般原则是硬指标要定量， 软指标要定性;硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）,软指标以软激励为主，辅以硬激励，最后实现简单化、频繁化、工具化、仪式化。业绩的沟通如果做到“四化“，效果会有显著提高。
简单化―硬指标和软指标都要少，留给管理者一个灵活运用的空间。
频繁化―有关业绩的沟通是随时进行的，何时进行，完全由管理者决定。
工具化―业绩沟通要有个结构或者说骨架，例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。资质模型可以是另一个例子。
仪式化―把业绩沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一样成为仪式。
最后，笔者必须说明一点，谁来管业绩，比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的资质，最终决定业绩能否管理得好。
链 接
绩效评估七宗罪
第一罪，方法论错误。评估个人业绩，用团队和环境因素共同作用的产物作指标。绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。
第二罪，弱化管理。数字化、软件化的绩效评估掩盖了数字背后的人的努力和能力，因而是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。
第三罪，压抑学习和创新。学习和创新是企业生命力所在。学习和创新不能体现为业绩指标。
第四罪，打击士气。国内外的调查纷纷显示，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。
第五罪，劳民伤财。绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。
第六罪，反馈不及时。员工行为需要及时反馈。而绩效是滞后于行为的。
第七罪:侮辱人性。绩效评估对人的基本假设是X理论:人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。这种现象，会对人心理造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。
厂商观点
绩效管理如何事半功倍
冷雪梅
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让员工为效益而努力
目前，越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。他们到底在做什么呢？以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。总的来讲，这样一套方法如果可以成功推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通;平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用;360°绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段。
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态:
简单形能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形 这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有不足。如怎样体现平衡记分卡？怎样实现真正意义上的360°考核？怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化？怎样进行结果的汇总与分析？怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合？他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形 最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机地将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。充分的前瞻性，将平衡记分卡、360°考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。
从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，使之“一旦选择、终身受益”。从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，以下几个方面一定要引起我们的注意。
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化。在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通。千万不要依赖于电子化所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。
以团队绩效为基础，进行绩效考评。很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面:要赢得团队成员的关注和认可;确保团队的战略和组织的战略相一致;确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩;要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力。软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
绩效管理处在磨合期
典 型 案 例
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360°，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显著特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
“企业绩效管理”是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法和工具。在企业管理理念越来越受国内企业重视的今天，绩效管理已被提上日程。但绩效管理理念本身来自于西方，大多数国内企业对于西方的绩效管理模式难以接受，又没有形成一套自己有效合理的绩效管理模式。因此，由于文化与管理理念的差异而导致的矛盾是难以避免的。
从价值上来看，国外的企业是一切以金钱来衡量这与中国的“人治文化”背道而驰，因此国内企业在效仿和学习西方管理模式时，要结合自身的实际情况来合理应用，更要明确自身的价值取向和最终目标。
目前，ehr系统中薪金和福利管理之所以用得不错，原因是这两个模块关系到自上而下所有员工的切身利益，自然会引起企业高层管理人员的重视，从而也可以较快的达成协调统一的认识。这两个模块从系统设计上来讲，个性化的需求较少，只须支持国家的相关法律法规和较少的薪金变化即可。
由于中国企业对绩效管理模式本身还较为陌生，绩效管理的规划最好是遵循“起点低，目标长远”的原则。要从实际角度出发来衡量绩效管理给企业自身带来的收益，企业最好以“平常心”来对待绩效管理模式，无论是否达到预定的目标，绩效管理本身所体现的价值已经使企业本身发生了很大转变，企业可以通过后续的不断完善和磨合进一步使绩效管理模块发挥它最大的价值，这是一个长期的过程，不可能一蹴而就。
对于eHR系统提供商来说，在用户对管理和系统都缺乏认知的前提下，要从用户的角度出发来衡量用户的真实需求，给用户提出合理的建议，在参考国外经验的同时要让客户全面认识国内外的认知差异。总之，产品提供商要全面地了解和耐心地培养用户。其实，目前的信息技术是足以支持绩效管理系统要求的，eHR系统只是ERP系统中的一个子系统，ERP供应商们在多年的业务实践总结中已经可以将产品完善到灵活应对企业任何管理需要的层次。