探索海外上市公司财务集中管理的新模式
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中国铝业股份有限公司财务部张占魁
中国铝业2001年在美国和中国香港同时上市以来，按照国际上市公司的管理规则不断探索适合本公司的财务集中管理模式，经过五年来的运行实践已经日臻完善，为公司的发展奠定了基础。它的主要内容有：
一、统一全公司的会计核算制度，规范公司的业务流程、建立以会计核算为基础的会计体系
把公司的会计核算作为财务管理的基础，因为它是公司财务信息的唯一源泉，它不仅是一个理论问题，更是一个实践过程，而且也是财务集中管理的基础。实行统一、规范、标准的会计核算流程，这是所有一级法人和会计核算主体的一个共性问题。经济核算单位的基本特征就是经济行为价值链的重复运动，特别是一些特大型工业企业，由于其生产过程长、内容复杂，会计核算在计算机未全面集成之前，往往需要多级核算才能完成。而连接这一运动的主线就是以会计核算为前提的。现代企业制度建立在信息化发展的基础上，其会计信息的集中已不成问题，重要的是对集中数据过程的规范和控制、提取方法的设计上。尽管中国会计改革20年，取得了一定成绩，其制度的欧美化，为国企上市公司提供方便条件，但就其核算的过程来说，是整个企业经济信息反映的基础，因此无统一的规范基础，无适时的会计信息收集和反映系统，无严密的内部控制制度，就不能保证其会计信息的真实可靠，其年度报告在资本市场上的风险是足以致命的。
上市公司会计信息最大的特点是公开、透明，其会计政策也是公开的。不仅如此，对这些会计政策，会计信息反映者也必须通过国际公认的会计师事务所审计。近年来，由于美国本土几家大公司相继出现会计信息违规行为，如安然、世通公司披露虚假利润案，监管机构对会计师审计范畴的要求远远超出会计审计本身，除对固有的会计信息进行审计外，要求根据美国“萨班斯-奥克斯利”法案第404条款关于公司内部控制方面的要求进行系统的全面建立及完善，在2006年正常年报审计的同时，还需对公司内部控制方面的业务流程实施审计，进而实现对公司内部风险控制的检查，并且将其作为信息披露的内容。企业内控体系建立的基础离不开企业内部价值链的内容，其核心就是会计对每一步、每一项的经济业务进行记录和反映，因此，统一的会计政策是重要的，过程核算的反映也是重要的。上市公司必须有一个统一规范的会计制度和流畅的业务流程，才能为审计师提供好的审计环境。审计环境的建立不仅为审计师，对其公司自身的业务建设也相当必要。公司上市五年来，致力于统一的会计政策、准确快捷的核算系统及内部控制系统的全面建立及完善，不断改善审计环境，使公司年度会计报告披露由2002年的4个月提前至目前的1个半月。同时，由中国会计准则下的会计信息转换为美国、香港会计准则下的会计信息，提供了方便条件。公司面对分布在全国各地几十家分子公司，通过制度、细则的起到了指导和规范作用，但是经过几年来的实践看，也存在不规范操作的地方，甚至有的分公司仍然未摆脱原有企业自主经营模式的影响，有的对有关业务流程、会计核算流程任意曲解。所以，公司财务部结合404项目的实施，从2005年着手编制《会计手册》，内容包括会计岗位要求、会计制度、成本控制流程、会计业务流程、会计业务处理事项以及中国内地、香港、美国三地会计报表的转换方式等，并作了详细的说明，这就为分布不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据，同时也为上级考核提供了方便。正是由于统一了会计核算制度、建立了明确的财务报告体系，为进一步实现分公司层面一级核算、ERP的实施及财务信息应用披露奠定了坚实的基础。
二、实行全面预算管理，是提升公司管理水平的一个重要手段
作为一家国际性的上市公司，预算管理不仅作为正常生产经营的计划管理需要，更是如何规范披露公司经营预期信息的重要前提和实现财务集中管理的有效途径。
预算管理是上市公司普遍推行的方法，同时也是公司财务管理体系建设中一个重要环节。公司一切活动均纳入预算管理范畴，无预算则无经济活动，特别是中国铝业下属分公司及子公司，分布在全国6个省区进行跨地区生产、经营，因此建立一个统一的预算财务政策显得尤为重要。生产需要生产流动资金和维护生产工具的基本费用，那么经营性质的现金预算就是生产活动过程的血液。而企业发展和扩张离不开资本性投资，其投资核心要有充足的现金流作保证，因此资本性支出的现金流预算同样也是经济活动的血液，所以预算管理本身具有的重要性已被推行市场经济的国家所证实，并且已成为各个经济单位、管理企业的重要手段，也是企业财务管理体系建设的重要组成部分，预算管理的推行不仅是管理手段的实施，更重要的是通过这种管理手段将公司的管理思想和规范化的管理理念带入各级管理者工作中，从而推动公司提高管理水平。这一观点不是中国铝业的独创，而是国际上市公司普遍认同的观念。预算管理不仅是公司经济活动的初始过程，而更重要是对预算结果的考核，因此预算考核激励则是又一重要职能，正逐步被广大公司所利用。
中国铝业实行集中统一的全面预算管理，围绕着公司的战略方针和经营目标全面展开，目的是将公司的一切经济活动都纳入预算管理的范畴，建立完整的预算编制、执行、监督、分析、考核的预算管理体系，并逐步建立起以预算管理为核心的激励机制和约束机制，从而达到预算管理的全面、系统、完整、有效，确保企业经营目标的实现。
三、实现全公司范围内的资金集中管理，是财务集中管理的核心问题
企业管理以财务管理为中心，财务管理以现金流管理为核心，对于这个问题的认识，中外会计界均无不同意见。企业重组上市后，首要任务是解决资金集中管理问题。资金的集中管理不是简单地将原企业或下属分公司的资金调空，而是在新一级法人体制下，建立统一资金运行的新模式。这种模式的核心是由一级法人下的分公司性质决定的，分公司的基本定位是生产中心、成本中心，其实质是一个生产车间。其原有的企业管理权力和业务随着法人体制的变化，已不复存在，取而代之的是公司总部成了财务中心、决策中心、管理中心、投资中心、利润中心，其一级法人范围内的一切现金流活动在集中财务管理体制下运行。分公司只按生产预算定期获得现金流，生产合格的产品完成绩效考核的目标。
资金集中管理是财务垂直管理的根本点，也是公司其它各项改革的支撑点，因此在资金管理形式上，中国铝业采取了集中资金管理的模式。重组上市前，各企业在资金管理方面相对较弱，普遍存在着账户较多、资金沉淀、信贷资信较低等问题。随着中国铝业的成立，资金管理方面整合成为财务集中管理的排头兵，现金流的管理及业务整合，直接冲击了原有的财务观念和业务流程。首先通过对各分公司的银行资金账户进行了整合，将原来全公司近700多个账户整合到目前126个，并确定了中国工商银行和中国建设银行为主要合作银行，大幅度削减了银行账户，盘活了沉淀资金，为进一步发挥资金的聚积效益奠定了基础；其次，统一融资管理，将银行贷款、担保、票据贴现等所有涉及融资的业务统一由中国铝业负责办理，通过将贷款转移及贷款置换，逐步将分散在各企业的贷款置换至总部，并通过规模优势、资信优势等获得了银行的优惠利率。此外，通过融资创新引进投资项目融资建议书、积极推行多币种借款业务，进一步改善借款结构、降低融资成本；其三，将各分公司银行账户按收支属性进行划分，在确保生产经营现金流的同时，严格划分收支资金的管理渠道。通过网络技术的利用，启动了资金统一调度系统，对全公司生产经营支出、资本性支出所需资金，统一由总部划拨；通过直接管理销售收入专用账号，将销售回笼资金在全公司范围内统一运作，正式建立了公司收支完全分开的资金管理体制。
控制资金风险是实现集中管理的重要内容。由于分子公司分布在五湖四海，其管理难度和幅度加大，既要实现资金统一管理，又要实现资金安全，除了建立统一、严格的财务集中管理体系外，其余管理手段推行也很重要，利用网络系统与开户银行相连接，按现金流预算实时监控所有账户资金的动态。由于大量非现金流结算在公司总部管理下进行，分子公司只保留生产性和资本性预算下的现金流，管理难度相对简化了。所以设计科学性体制是防范风险的基础，过程监督系统制度是防范风险的必要条件。
四、投资财务管理是财务管理体系建设的重点，是预算体系的重要组成部分
财务集中管理体制中为什么要把资本性支出作为体系建设中的一个重要部分呢？这是根据上市公司的特点决定的。上市公司的一个重要特点就是追求股东回报，追求企业价值最大化，在这种内在利益的驱动下，公司追求发展速度是很正常的事。在公司上市前，在价格不变的条件下，现有资产的规模决定了公司的利润水平。而上市后公司追求发展质量和数量，由于资本投资来得最快，必然产生大量投资资金向资本性开支转移的问题。中铝股份上市五年来，平均每年达几十亿左右的资本性支出，几乎是当年净现金流的总数。对于这个庞大开支金额，董事会既然决策了，就有其经营的需要，而财务如何管理，如何在董事会决策前提供决策依据，决策后又如何进行管理，这是财务集中管理体系建设中必须回答的问题。其一，准确预测未来的现金流确保管理层投资计划不冒进。由于铝市场价格波动比较大，现金流预测有一定的不确定性，所以净现金流供给量，应当作为董事会投资决策的一个重要依据。其二，投资项目确立之后，参与项目管理也是财务管理的主要内容。项目一经批准动工建设，财务管理、基建审计监督核算应及时跟上，及时准确地核定项目进度中现金流的预算，及时正确核定基建投入成本。所以，以投资财务体系建设为重点，是由于公司资本投入大，风险高而决定的。为此公司财务管理建立两大预算体系，即经营性开支预算和资本性开支预算，这样有利于财务管理和控制。
将资本性开支财务管理与生产经营财务管理适度分开，有利于管理，也有利于明确责任、提高投资收益和资金使用效率。资本性项目支出包括固定资产扩大再生产的基建工程、技改工程，固定资产的零星购置及与之有连带关系的其它资本性项目支出。根据在高速发展阶段所表现出来的资本性支出不断扩大的现实，公司在总部财务部内成立了专门负责投资管理的部门，负责所有投资项目的财务管理和会计核算，加大了对资本性支出的管理力度。与生产经营相同，资本性支出的管理采取预算管理体制，资本性支出预算是公司管理资本性项目支出、实施投资管理的重要手段之一，是拨付资本性项目资金的依据。同时，公司所有资本性项目支出，必须控制在资本性项目支出预算之内，不得突破，严禁概算外、预算外的资本性项目支出。此外，对资本性支出计划中不可预见的突发性事件所造成的新增支出，建立了“绿色通道”政策，即妥善解决突发事件后尽快上报，并按项目正常程序办理报批手续。加强资本项目审计是公司集中管理顺利实施的基础。公司项目投资决策权力虽然集中在总部，但项目的实施还在分子公司，在传统投资管理思想即钓鱼工程影响下，如何确保公司投资决策政策的顺利实施，聘请中介机构承担项目审计管理是一个行之有效的办法。公司几年来通过工程审计、竣工决算审计过渡到过程审计，基本形成了公司项目管理中的一种不可缺少的力量，中介公司定期汇报的管理建议为公司实现管理正确决策提供了依据。
五、公司财务制度建设和队伍建设是做好财务集中管理体制建设的基础
古人云：没有规矩，不成方圆。中国铝业在美国、香港上市，不仅接受两地监管机构的监督，编制两地会计准则下的会计报告，而且还要严格执行非注册地的法律监管，再加上中国铝业又脱胎于国有企业，所以制度切实可行地符合多方面的条件是公司有效运行的前提，也是财务管理核心地位如何体现的关键，所以，公司成立之初就把财务管理制度建设作为一切财务工作的前提，经过四年来的探索，公司陆续颁布了以《财务管理办法》为总则，《会计核算办法》、《预算管理办法》、《资金管理办法》、《投资财务管理办法》、《分子公司业务流程控制办法》等为具体内容的规定，形成了一个以财务规定为龙头，其他办法为补充的制度体系，为规范公司的运作起到了积极作用。
财务队伍组织建设是实现财务管理的关键。再好的管理架构也是由人来搭建的，再好的制度也是由人来执行的，所以必须抓好财务队伍建设，要把不同地区、不同单位、不同文化、不同层次的财务人员建成一支统一指挥、协调有力、步调一致、不折不扣地执行总部财务政策的队伍，必须采取有力的措施和办法。五年来，通过培训学习解决思想认识问题；通过纵向横向交流解决地域文化问题；通过任职考核和绩效考核解决体制问题等手段，初步建立起了以总部财务部为龙头，以分子公司财务部系统的组织体系，使得财务集中管理体系得以顺利推行。因此，建立自上而下的人员垂直管理体系及完整的财务队伍是财务集中统一管理的保障。中国铝业分支机构遍及十几个地区，有了统一的财务制度后，必须建立起一支强有力的财会队伍，去执行、监督，确保公司财会政策顺利实施。公司将重组以后的财务人员全部实行集中管理，其财务人员不再隶属于分公司、车间等经济核算单位，在此基础上财务通过任命、派出财务经理或财务总监对其分、子公司财务人员进行分级管理，定期对其实行《任职考核》和《绩效考核》，逐步建立起一支以分公司财务部为中心并直接向公司总部负责的财会队伍。在人事、职能报告上，分公司财务部对总部财务部负责，分公司内部各级财务层对分公司财务部负责；人员机构、会计核算、预算分析、资金管理、资本性项目支出由总部财务部对应分公司财务部相应职能进行垂直管理；并通过财务人员交流、专业培训等途径，统一了财务人员思想，确保财务政策有效的执行和贯彻，逐步建立起了一支具有中铝特色的相对独立的、垂直的财务干部管理体系。实行对派出财务经理双考核是确保工作目标实现的手段，是实现统一的会计制度、统一的资金管理、统一的预算管理等一切财务工作的基础。
中国铝业重组上市以来，公司推行了一级法人体制，财务实行了强有力的财务集中管理，推动了公司的体制建设。但任何问题都有其两面性，集中是相对分散而言的。中国铝业由各地区具有独立法人的特大型国有企业重组而成，它本身就是一个由分散到集中的过程。公司集中管理之后，并不是把一切工作都集中在总部，都由总部说了算，剥夺分子公司生产经营的主动性、积极性、创造性。而是有效地界定好总部与分子公司之间职责、权力和义务，并通过有效的制度办法进行规范、通过监督、考核确保公司体制的有效运行，规避财务风险。所有这一切工作都是新体制下权力和经济利益再分配的过程，而连接这一过程的纽带是财务问题。所以，海外上市公司实现重组整合，必须在财务管理的模式创新上有所作为，才能对公司有所贡献，这就是财务集中管理核心所在。