后来者能否居上?

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国内的工程机械行业，尤其是挖掘机行业近年来进入了快速增长阶段。仅国内企业的产销量就从2000年的8111台增长到2003年的33468台，如果再加上同期进口产品的数量，增速更是惊人。但如此诱人的一个市场，目前却都被几家大型跨国公司在中国的独资或合资企业所占据，这些公司包括卡特比勒、小松、日立、神钢、大宇、现代、沃尔沃等。

A公司经过广泛的调研，决定与一家尚未进入中国市场的跨国企业B合资，在国内组装生产B品牌的挖掘机。但随之而来的营销战略问题却让决策者颇伤脑筋。原因在于，A公司作为后来者，如何能够在强手如林的市场上分一杯羹，甚至能够脱颖而出占据市场领先地位，是一个让人一时间看不清头绪的很难回答的问题。无论是在品牌、产品性能和产品质量、分销网络和服务网络建设方面，A公司不但没有领先竞争对手的地方，甚至与竞争对手相比可能还有较大差距，而且在未来是否能够通过自身努力弥补这些差距也仍然是有疑问的。在这种情况下，公司的管理层对公司在推广B品牌挖掘机时所应采取的营销战略思路上展开了激烈争论，并逐渐形成了以下几种观点

第一种观点认为，公司营销战略的核心在于强调高质量，塑造一个中国市场质量最好的挖掘机的品牌形象，从而努力去争取那些在选择产品时注重质量的用户。这种观点的基础是．根据调研，顾客在选择挖掘机时首要关注的是质量因素，而且B品牌挖掘机本身在国外是有不错的质量声誉的，因此塑造一个超越卡特比勒和小松(这两个品牌目前在国内被公认为质量最好)产品质量的形象具有现实可行性。

第二种观点认为，公司取胜的关键在于做到最佳服务，打服务牌。通过向顾客传播我们的服务最佳来吸引顾客购买。同样，这种观点的基础也是基于市场调研虽然人们选择挖掘机时重视质量，但毕竟各家产品的质量相差很小，而且，人们对于产品质量的认识很大程度上又受到服务水平的影响：比如说是不是能够及时处理挖掘机使用过程中出现的问题？是不是在事先能够给予良好的各种培训，从而避免使用过程中可能出现的很多问题7是不是能够定期上门检测，从而把潜在质量问题消灭在摇篮里7根据这些分析和思考，打服务牌是能够对顾客形成较强吸引力的，从而确保A公司的成功。而A公司以前在从事其他领域的经营时，就以服务相当出色而闻名，所以强调服务也是公司未来能够做到的。

第三种观点认为，公司未来成功的关键是找好商。持这种观点的人认为，无论是质量还是服务，其实市场上的这些品牌大家都差不多，很难在这些方面取得突破，形成显著的、对顾客有吸引力的差异化特色。君不见，那些跨国公司有哪个是不强调自己的质量和服务的？在这种情况下，到底又是什么因素决定了哪个品牌卖得好，哪个卖得不好呢？答案是商。

如果某品牌在某地商的能力强，则该品牌在当地的销售就好。而且，挖掘机市场的特点在于实际的市场推广、销售和服务的工作，基本上都是由各地商承担的，商在帮助公司创造业绩方面发挥的作用举足轻重。因此A公司的未来在于能否找到合适的商，如果选取的商有实力、有能力、有网络、有经验，还有顾客基础(挖掘机的顾客中，老顾客所占的比例较高，总体上超过50％)，那么公司的成功指日可待。

第四种观点认为，上述这些想法都未免太乐观，而且很难实现。不但是在质量和服务方面很难取得突破，而且第三种观点所说的找到合适商的问题，基本上也不可行。原因是符合这种条件的商往往都是其他品牌的商，好端端的人家凭什么转过来做我们的产品？假如真的投到我们怀抱里来，一定是因为我们在其他方面做得好，让对方看到发展前景。否则这些商只可能对我们三心二意，不可能真正帮我们打开局面。因此，B品牌在市场取得突破的关键，是找准细分市场，强调我们的产品更适合某类客户，只有这样才可能成功。而不是在一个整体市场上去跟别人硬碰硬。比方说我们的产品在高负荷连续作业时可靠性很高，因此对那些在地质条件复杂的野外作业的单位来说，我们的产品更适合其需要，可以把这样一些顾客当作目标顾客，专门针对他们展开营销活动。这种观点认为，公司需要进一步研究，找到一些有吸引力的细分市场，并针对细分市场的顾客需求和竞争特点设计专门的营销战略，不能笼统地谈质量好或服务佳的问题。

应该说，上述观点都有各自的依据，但在说服别人方面却都存在一定的问题。A公司领导心头的疑团仍然没有解开，因为他关心的是如果投资进入这个领域，到底能否做到后来居上？如果永远跟在别人后面跑赚点零花钱的话，还不如不做。