论国外总包项目风险控制

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摘要：近年来国内企业纷纷走出国门，去国外承包工程项目。既能产生更多的经济效益，又能增长企业的视野。现在的企业大部分选择的是不发达地区，这些地区经济条件差，工业及科技技术落后，国内企业可以利用自身的优势，去创造更多的财富。本文通过对布隆迪Mpanda水电站工程项目的分析，阐述了国外总包项目风险控制问题。为国内企业在国外总包项目提供建议，降低风险系数。

关键词: 布隆迪Mpanda水电站；国外总包项目；风险控制

中图分类号：TM622文献标识码： A 文章编号：

1.布隆迪Mpanda水电站工程项目概况

布隆迪Mpanda水电站大坝位于布隆迪首都布琼布拉北面的Mpanda河上游，距布琼布拉市区约70km，水库集雨面积34.6km2 ，主河道长20.98km，平均比降6‰。水库总库容830万m3，是一座以发电为主，兼顾灌溉、供水等综合利用的小（1）型水库。布隆迪Mpanda水电站总装机容量为10.6MW/2台，工程由大坝、溢洪道、取水设施、压力钢管、厂房、升（变）压站和输电线路组成，设计引水流量为1.4m3/s，设计毛水头为942m，分为LOT1、LOT2、LOT3三个标。，其中LOT1为大坝、溢洪道、取水设施、压力钢管、厂房、升（变）压站等土建部分， LOT2为水轮发电机组设备及附属供货安装调试，以上两标由CNME-CGC联营体总承包，本人任项目经理。LOT3由电气一二次，自动化控制、升（变）压站和输电线路组成印度公司总包。

布隆迪Mpanda水电站设计由德国公司于1997年7月完成，距今已有16年，由于业主没有提供设计报告等相关资料，工程的水文、地质资料不详。为确保工程的安全性和建设的经济性，2012年10月我单位设计组一行10人在我方布隆迪办事处同志及翻译的陪同下，对Mpanda水电站现场进行考察，根据地形情况对原设计坝址、厂址及压力管线走向进行调整。根据收集到的相关资料，进行水文复核，确定工程规模及建设标准。对原设计进行修改，初步形成本设计方案。根据新调整的方案开展地质勘探工作，为下一阶段设计提供依据。

2.布隆迪Mpanda水电站工程项目风险因素

2.1布隆迪Mpanda水电站工程项目合同条款风险因素

布隆迪为农牧业国家，是联合国宣布的世界最不发达国家之一。其发展经济的困难在于国家小，人口多，资源贫乏，无出海口。国内生产总值：16亿美元人均国内生产总值：193美元,经济增长率：4%。通货膨胀率：9.7%。该项目合同业主的义务条款是否能达成存在较大风险，合同款项部分业主是否能够按工期分期付清也是风险系数大的因素。

2.2布隆迪Mpanda水电站工程项目成本风险因素

项目成本是该工程总包项目中最重要的一个部分，它关系着整个项目能否正常运作。布隆迪Mpanda水电站工程虽然说是一个小型水利发电站，但毕竟是国外工程项目。工程设备运输，工程人员来往费用，材料费用等方面都会增加项目成本。

2.3布隆迪Mpanda水电站工程项目工期风险因素

布隆迪Mpanda水电站工程总工期计划30个月完成，即从第1年的5月至第3年10月，施工准备工作6个月，主体工程为21个月。施工准备期从第1年5月至第1年10月，时间为6个月。准备工作包括临时道路、临时房屋的修建，营地建设、左岸放水塔（导流钢管涵）、拌合站安装等临建工程。溢洪道施工安排在第一年10月开始至第2年8月完工，历时10个月。大坝填筑计划从第2年6月开工至第3年8月完工，历时14个月。第2年枯水期6~9月过后，大坝填筑要求达到2010.60m高程，以抵挡全年10年一遇洪水。厂房及升压站计划安排在第2年1月开工至第3年1月完工，历时13个月。压力管道计划安排在第2年1月开工至第3年8月完工，历时20个月。第3年2月至7月进行发电机组安装，当年8月底发电机组调试发电。因为地质勘探工作目前正在开展，还没有提交地质勘探成果，建筑物的基础处理最终方案待定。所以说在工程建设中，仍有不可预知的地质问题影响进度导致工期加长。

2.4布隆迪Mpanda水电站工程项目验收考核移交风险因素

比利时是布隆迪前宗主国，两国关系密切。比利时在农牧、教育、卫生等方面向布隆迪提供财经、技术援助。业主方采用何种标准验收考核工程项目，或者具体方面的参数标准业主未说明清楚。项目无法按时移交都存在风险。

3.国外总包项目的风险辨别核实

项目的风险辨别核实不仅需要管理决策人员或项目经理，更需要采购部门人员、仓贮人员、计划控制人员、合同管理人员、施工技术人员等各个专业相关人员。参与人员要从项目设计，设备采购和运输，现场施工，设备安装调试等各个方面对合同条款进行研究分析，确保没有风险隐患。

4.国外总包项目的风险控制

了解国外总包项目相关风险之后，就要对项目中存在的风险逐个提出解决方法，尽力解决风险。国外的总包项目工程存在的风险因素都不相同，需要分别制定相应对策。

4.1设计环节的风险控制管理

设计是项目工程建设的龙头，是项目管理全过程最重要的部分，是工程采购和施工的基础。从价值管理角度看，设计管理的价值，一方面体现为，优化设计方案可以节省工程采购和施工所花费的费用，另一方面体现为，设计方案只有通过了业主的审批，施工工作才能展开，能够加快与业主结算工程款项，加快资金回收，避免汇率波动风险。

设计环节风险的规避策略应从以下角度考虑：设计人员应既懂设计，又熟悉采购、施工，具有高度成本控制意识，设计规范、标准按设计分包合同要求严格执行；保证施工图设计进度，避免影响工程进度带来合同索赔，或因拖延发生物价上涨的风险；保证施工图设计质量，减少设计变更带来的直接费或间接费用支出的风险，做好设计图纸技术交底和汇审，保证设计方案和图纸及时完成并取得业主和监理的审批认可，促进项目部与业主的结算进度。

在本项目中，通过对坝址线的调整向下游移了约200米，使坝顶长度减少了一半，坝体填土方由原来的26.3万m3减少到15.9万m3,,原发电房厂址位置位于一个两条水沟的汇合处的滑坡体上,现把厂址位置往下游移约100米,避免地质和洪水引起的风险,通过取消坝上游的排水检查廊道和坝面沥青混凝土防渗层,为加宽加大溢洪道提供了资金支持,把洪水设计校核标准由百年一遇提高到了千年一遇,大大降低了由洪水引起的风险。

4.2采购环节的风险控制管理

设备材料是总包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，采购费用基本上占整个工程项目很大的比例，采购费用的控制也是项目部费用控制的关键环节，采购管理对总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用。

对于采购环节存在的风险应从以下角度考虑进行风险防范：采用各功能区域分包方式，采用邀请招标方式择优选用分包商。提高分包商进入门槛，以企业规模较大、资金雄厚和有过多次类似项目实施成功经验的设备或施工单位为选择对象，由施工分包商负责采购对应区域所需的设备材料和完成对应的建安工程，这样一方面施工分包商所承担的业务量大、合同值较大，可以综合考虑降低相关合同额；一方面施工分包商承揽一蓝子工程，自行承担各自区域所需的设备和材料的漏项和缺项的风险，减轻总承包商的工作强度和管理密度；组建强有力的组织机构，明确权责范围，在招标、询价，执行、监造、质检，报关、运输、清关、验收、采购结算等一系列过程中严格把关，力保按工程网络进度顺利进行；出口退税业务是政策性很强的工作，从报关单、增值税发票的收集，出口退税资料的录入、申报和备案需要安排专人负责，按税法规定的时间和要求向税局申报。跨国运输涉及的部门多，政策性强，需要在境内做好商检、报关、租船等工作，需要密切与业主沟通，督促业主出具出口货物确认书，配合做好清单工作，协助安排在境外的运输等等；

4.3施工阶段的风险控制管理

施工阶段是将设计蓝图变为现实的过程，总承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险，影响到其进度、质量、安全和成本目标的实现。

做好施工阶段的风险管理，采取以下措施：组织好施工项目管理班子，按规定配备好施工技术人员，安全员，材料采购保管员，做好施工组织设计和施工安全措施制定，并能严格遵守，落实到人，对上岗人员（特别是当地员工）做到专业技能和安全教育培训；加强与业主的沟通和协调，对于在施工过程中出现的问题，积极采取各种措施，与监理和业主进行沟通、协商解决，尽量达成双方确认的会议纪要，推动已完工结算工作的顺利进行。

5.结语

国外总包项目的风险确实比国内项目风险大，这就需要承包商自身通过科学规范的管理措施来控制项目的风险。承包商要加强员工的国外总包项目风险教育及风险管理意识，不断提高企业的管理水平及国外总包工程项目的管理水平，从而降低国外工程项目承包的风险。

参考文献：

[1] 姚聪德.进军印度工程承包市场：机遇、问题及建议[J].时代经贸，2009，（06）.

[2] 王娟.基于EPC工程总承包模式的风险研究[J].机械制造，2009.63-65