家乐福得搏一搏

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1月的一个周日，北京一家家乐福店里，上红下黄的减价广告依然是每个走道上方最显眼的标志，广告下的促销员们一遍遍地向走过的顾客递出试吃产品，而生鲜区也依然是人流最多的地方―家乐福进入中国20年来，如此场景几乎每天都会原样复制。

不得不说，与很多竞争对手相比，这家来自法国的零售巨头，在近年中国零售市场环境普遍低迷的情况下，行动依然缓慢而保守―不过最近，它似乎要改变一点什么了。

1月19日，家乐福集团全球总裁乔治・普拉萨特（Georges Plassat）对媒体表示，集团在中国“不排除上市的想法”。在外界对家乐福中国区的命运猜测了数年之后，它的最高管理者终于做出了一个暧昧表态。而这也似乎暗示着，家乐福集团正急欲扭转其在中国市场的下行趋势―分拆上市或许是一个手段。

家乐福已经有了将一地业务分拆上市的模板。2014年年底，家乐福将其巴西业务10%的股份卖给了巴西亿万富翁Abilio Diniz，随后任命了一名金融和IPO方面的专家负责巴西分公司的运营。

根据路透社的报道，家乐福从这笔交易中获得了18亿里尔（约合6.63亿美元）。“时机成熟时我们将准备上市。”普拉萨特对集团在巴西的动作解释道。而对于中国业务，最有可能的方式将是赴港上市。

家乐福中国区并没有针对普拉萨特的言论进行直接表态，但一位接近中国区高层的离职员工告诉《第一财经周刊》，中国区分拆确有可能：“他（普拉萨特）不会无缘无故放出这个料，肯定是有一点眉目；而且他在1月初来中国见过一个合作方。”

据这位离职员工透露，该合作方是一个和家乐福有多年业务往来的国内大供应商。需要家乐福全球总裁亲自洽谈，一定不是日常合作，这一举动看上去更像是他在接洽一个能够买入家乐福中国业务部分股权的伙伴，就像是他在巴西找到了Diniz一样。

自2008年全球经济危机以来，这家全球第二大零售商的发展成绩一直不太理想，这让它的第一大股东蓝色资本（Blue Capital）颇为不快。

2007年蓝色资本入股家乐福时，后者的股价为每股45欧元（约合50.5美元），如今则在28欧元左右徘 徊。

由LVMH集团和美国私募基金柯罗尼资本（Colony Capital）组成的蓝色资本，过去几年一直在为家乐福寻找止损方法。2008年至今，家乐福相继出售或退出其在韩国、俄罗斯、日本、泰国、印度的业务。而从2009年以来，家乐福的中国区业务也一直被“分拆”“出售”“退出”等传言缠身。

一位家乐福在职员工告诉《第一财经周刊》，在2013年夏天又出现类似传言时，家乐福大中华区总裁唐嘉年（Thierry Garnier）曾反复跟员工强调，中国区不会被并购。

内部员工们也认为，分拆上市的可能性大于出售。这一方面源于在中国有200多家门店的家乐福体量太过庞大，估值较高，鲜有企业能够接盘，另一原因则是家乐福总部依然将中国看做是同拉美市场一样的潜力市 场。

当然，直到今天，家乐福也相信这点。“我们在中国发展战略是长线的，中国市场潜力巨大，我们十分看重这个市场。”在告知集团“不排除”将中国业务分拆上市的当天，普拉萨特也同时表示。他认为中国的中产阶级能在10年内从2.3亿增加到6.3亿人。

一些投资分析师认为，巴西和中国一直是家乐福最具潜力的业务，由于之前和集团整体业务捆绑在一起，它们的价值均被投资者们低估。相较于已经饱和的欧洲市场，中国市场的业务若能分拆，也许会融到更多资 本。

一旦家乐福像其在巴西一样找到了慷慨的基石投资者，获得的大笔资金将被用于家乐福在中国市场的进一步发展。这个法国企业最新的动作是在中国开设了首家便利店，未来则计划继续深入到仍有发展空间的低线城市、推出以大卖场为中心的小型购物中心等。

零售分析师胡春才认为，这一举动或许还能给中国区管理层和员工一些股权作为长期激励，在人员流动频繁的零售业留住人才。“我觉得这是好事，大家对这个事儿态度还是比较积极的，我们都有可能分点好处不是吗？”一名家乐福内部员工说。

然而，在有了更多资本后，家乐福仍需要想想它该如何在中国市场重振业务，毕竟分拆上市涉及的并不是普通消费者，但后者的选择，才会最终决定这家法国公司在中国的未来。

“上市公司是会让财务报表比较好看，但如果公司不进行变革，我觉得意义不大。”一位在家乐福工作了10多年的员工说，“关键还是你在零售市场做出了什么样的事，是不是在引导这个市场，能不能让消费者在你这里买到更好的东西，享受到更好的服务，变得更便 利。”

2014年，家乐福的业绩在中国市场遭遇了最大降幅，营业额下降了6.4%。该公司将这一下滑归因于中国消费环境的持续低迷，首席财务官史文良（Pierre-Jean Sivignon）称集团“去年在中国市场遭到了前所未有的打 击”。

但事实上，并非所有零售企业都面临着这样的“打击”，比如拥有大润发的高鑫零售2014年上半年营业额就增加了7.9%，经营利润增加了8.6%；永辉超市在2014年的营业收入和运营利润则分别增长了20.38%和31.19%。

在如何持续满足消费者需求方面，这些本土零售商比家乐福更快进行了变革与创新。

1990年代，外资零售商进入中国市场，并带入了“一站式购物”“大卖场”等零售概念。然而随着中国的消费升级，零售行业出现了细分化和高端化等趋势，家乐福这样的外资零售巨头却没有拿出令人满意的应对策略，并逐渐在同质化中失去了吸引力。

家乐福在法国等地的欧洲门店中，已经开始运用自助收银和电子价签以缩短收银时间，中国也有部分本土超市对此进行尝试，但家乐福中国区并没有相应的动静。而当国内的一些零售企业纷纷尝试支付宝、微信支付等更便捷的移动支付时，家乐福在支付上依旧选择同银联、信用卡合作。1月，在家乐福的北京双井店里，随处可见身穿淡蓝色Polo衫、背后印着“返现5%”字样的中信银行信用卡员工在做宣传。

与沃尔玛、大润发等大力投资互联网的竞争对手相比，家乐福在电商上目前动作不大。

曾被外媒评价为资深零售人的唐嘉年，的确希望在颓势渐显的中国市场做出变革。2012年上任后，他加大了门店的促销力度以吸引顾客―一位在职员工表示，这些促销力度在过去并不常见。虽然唐嘉年中文不好，但他会把中文一个一个地拼出来和员工问好，“很照顾员工情绪”。

在离开供职10多年的家乐福前，曾强曾短暂地感受过唐嘉年的行事风格：这名法国人加强了资产投资以提升门店质量，对冷柜、空调等维护费用丝毫不吝啬，对环境、卫生、消防等细节也异常看重。“只要是顾客需要的，他就会花钱（做）。”曾强对《第一财经周刊》说，“曾经我们有一个店长，因为消防门下面放着一板货，就拿到了一张警告单。”

然而在他看来，虽然唐嘉年有心改革，执行却未必能够顺利。进入中国20年以来，相较于其他竞争者，家乐福的高层鲜有大规模动荡，整个团队系统架构已趋稳定。而大公司的这种稳定和惯性，恰恰可能导致唐嘉年的改革难以高效运转。比如唐嘉年来中国后不久便发现婴童产品品类未来会高速增长，“需要花大力气去做”，然而在下令后的1年多里，真正将他的指令执行下去的门店寥寥无几。

而与此同时，对零售行业颇为重要的中层员工的频繁流失，则加剧了家乐福在中国的困难。

另一名离职员工杨波向《第一财经周刊》透露，在初入中国市场时，家乐福的薪资待遇在中国零售行业中处于较高水平，“很多人不愿意离开，即使离开，你去别的公司也拿不到两倍的工资。”然而近几年，全球和中国市场的不振让公司开始压缩成本，有几年，公司甚至冻结了调薪。

而中国本土零售商开始在提高员工待遇上做出创新。比如永辉的“合伙人”制度：公司和经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定业绩标准，如果实际经营业绩超过了该标准，增量部分的利润便按照比例在总部和合伙人之间分配。家乐福中国区整体的薪酬福利在国内同行面前已相形见绌。

此外，家乐福中国曾在高速扩张时期积累了大批中层员工，如今它在中国放慢了开店速度，意味着这些员工中的大多数无法向更高职位晋升，职业瓶颈也让他们转向了如今频频开店的本土零售商。

一心想要振兴中国业务的唐嘉年在2013年推出了一项“利润分享计划”：当公司营业额完成预算并且利润率超过3%以上，公司便会把多出的利润同员工分 享。

根据家乐福给出的数据，2013年度，占中国门店员工总数近1/3的员工获得了这项奖励，最高奖金达到了两个月的工资。不过有离职员工也表示，跟家乐福在风光时期的待遇比起来，员工从新激励中得到的并不算 多。

看起来，仅仅分拆上市并不能解决家乐福在中国的所有问题。如果家乐福未来真的有此举动，那么它需要想的不仅是如何筹措到让股东止血也足够自己进一步发展的资金，或许还有如何彻底改变过去的保守作风，用这笔资金放手一搏。