市场新常态 企业心常态

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新常态既然到来，我们就需要一系列的配套资源来应对新常态。从心态到具体的政策措施，以保障企业能够在逆境中稳步前行。最近火爆的海淘、全球购、代购等等，很多消费者都在购买国外的消费品。这从侧面反应出，中国的消费者不是没有需求，而是买不到与其需求匹配的商品。那责任在哪里呢？肯定很大程度是在品牌商。如果品牌提供的商品有好的品牌口碑，有精巧的设计，有精湛的工艺，有完美的功能，那我们的消费者肯定会更多的选择国内商品。所以，我想新常态的一个作用是让我们的品牌商能够从规模的冲动回归清醒，消费者到底需要我们做些什么？我们哪些工作还距离满足消费者有差距。

近十年来，惠而浦中国的动作频频。从为了迎接新一轮的高速发展及家电行业发展趋势，自整合合肥三洋以来，惠而浦（中国）对公司组织架构进行调整，成立小家电及厨房电器事业部，由公司最年轻的高管、副总裁黄秋宏出任总经理。

身经百战惠而浦厨电看好中国市场

惠而浦中国有限公司黄秋宏

惠而浦有一百多年的品牌发展历史。因此，惠而浦经历过各种不同的经济状态，各种的市场低谷。惠而浦相信自己的市场积淀可以在不同的经济环境下都能够稳步发展。惠而浦（中国）小家电和厨电事业部虽成立半年，却也是出发于高起点：一方面惠而浦本身具备这类产品优势，另一方面，原合肥三洋的相关产品在中国已经有市场基础。

在传统家电行业，无论是品牌商，还是经销商实现良性的增长，都没有任何秘诀，唯有扎扎实实地研究用户需求，开发好的产品，被才能市场认可。以惠而浦的空气净化器为例，惠而浦早在2010年就在中国市场启动空净产品，惠而浦的产品全部在国内做研发，在整个产品开发过程中，研发阶段是要做消费者行为研究分析的，美国专门有这样一个实验室，通过研究用户使用全过程中的数据来改进产品，产品第一个版本出来后，会有专门工程师试用这个产品，检验并改进。

惠而浦中国启动厨电和小家电项目之后发现，经过前十年市场的快速发展之后，厨电和小家电行业的品牌商和经销商都对厨电行业抱有非常高的期望值。惠而浦认为，在新常态下，良性增长首先是可持续性的增长。因此，我们在与合作的经销商谈判的时候，首先是让经销商知道，惠而浦注重的是与经销商长期的合作，厂家作为产品和品牌的主体，做好品牌定位和诉求以及产品的研发和质量；经销商作为品牌和产品与顾客之间的桥梁，做好传播和服务工作；真正从顾客需求出发，共同服务好顾客，最终一定会得到顾客的认同，赢得市场！

练好内功做好产品

浙江爱仕达电器股份有限公司副总经理陈美荣

在移动互联时代，连农村的老太太都能拿着智能手机买东西付款，这其实就是企业面临的社会新常态。企业面临的经济新常态就是市场规模的下滑。

在经济新常态和社会新常态的双重考验下，企业要做的就是不能浮躁，做事情要更加讲求效率。就拿大家都在做的品牌推广来说，我们不但要坚持做电视、互联网等多种形式的品牌推广，还要更讲求广告的效果。经济低迷的时候，消费者购买力下降。作为品牌不能只提供低价的产品，还要在产品的功能和细节都做好，而不是降低产品的品质。还有就是要服务好经销商。协助经销商做好市场推广，指导经销商做好终端陈列，组织各种提升经销商能力的培训，指导经销商开源节流，等等。例如，鼓励经销商通过增加乡镇的店面数量提高销售规模，能够尽量准确地计算每个单店的产出，同时规划好每个月的促销活动，打造爆款，对销售好的单品给予更多的关注。所以，新常态就是在提醒我们，无论外部如何变化，我们都要做好自己的本职工作。

聚焦资源打造爆款提升品牌

浙江德意电器股份公司董事长高德康

2015年在家电普遍呈现低增长的状态下，德意品牌实现了两位数的增长。取得这样的成绩，德意靠的是推出一流的产品，与一流的商合作，加强地面的推广。

首先就是产品。当市场浮躁渐去，消费者越来越理性的时候，产品才是决定一切的根本。电子商务打造爆款的理念也是提供好的产品。营销手法解决的是将产品卖出去的问题，这只是一时的问题。当消费者把产品拿回家使用之后的评价才是核心。德意电器年初推出了具有颠覆意义的穹顶系列吸油烟机，吸力大，笼烟效果好，且噪音低。3月份推出之后，目前的销售量已经超过1万台。通过这个爆款产品的销售，德意电器更加深刻地认识到，只要给消费者提供好的产品，品牌才有明天。

第二，将资源投给优质的经销商。德意电器提倡的是合作共赢，讲的是和为贵。以前，对于质量不好的经销商，德意电器的态度是温和的，通过各种方法去改变他，很少使用负面的手段。但是市场生存的法则是优胜劣汰，不建立劣质资源的淘汰机制，好的资源也没有发展的动力。2015年，德意电器改变了对经销商的政策，对优质的经销商不断地给予资源上的支持和投入。反之，对于劣质的商采取淘汰的措施。2015年到2016年，德意计划调整十多个区域的经销商。德意电器的目的就是将市场交给真正有担当有能力的人去做才有好的效果。德意电器的这一做法也让其他的经销商被警醒了。

第三，品牌推广也要新常态。以前，德意电器为了提高品牌的知名度，向央视，各地的报纸等传统媒体投入大量的广告费。但是，这些巨额广告费的实际效果并不是很好。2015年起，德意电器将大部分广告推广的费用从空中转移到了地面，投给了终端的促销活动中。前段时间，德意电器联合三大区域商组织了一次总仓直销活动，因为有充足的促销资源的支持，本次活动的销售额超过1亿元。

深挖洞广积粮不称王

浩泽净水科技有限公司副总裁何军

作为专业的净水品牌，新常态下，浩泽净水的主要做法概括为，深挖洞、广积粮、不称王。

深挖洞就是围绕着浩泽的商业模式，进一步聚焦所有的资源和能量去投放，在自己专注的领域，把产品和服务做好。其次，就是细分。任何一个市场，如果我们深入地研究，都会发现更好的，新的细分市场。从而研发和生产这个细分市场所需要的产品，把这个细分的市场做好，在这个细分领域做透。即在聚焦的基础上，又能够做出细分的产品，提供这一细分市场所需要的规范的服务。

广积粮包括三个“+”。即渠道+、服务+和产品+。很多品牌认为互联网时代，电子商务就是最重要的渠道，并把更多的资源投入到互联网。但是，在中国更广阔的市场还是在线下。因此，浩泽在互联网的基础上，结合线下渠道，打造适合产品的O2O销售模式，让线上线下共同取得进补步。

服务+就是将现有的服务资源，浩泽将现有的服务体系，包括仓储、设备和服务人才等资源，嫁接到互联网上，形成互联网的服务平台。在传统模式下，服务体系是企业的重资产。但是在互联网的环境下，这个服务的平台正在为品牌创造更多的价值，成为新的亮点。

不称王就是打开权路，将决策权交给消费者。品牌商做的每个产品和服务，最终的决策权都在消费者手中。2015年，浩泽净水做了几个大型的商用项目。浩泽与沃尔玛合作，就是沃尔玛国内的每家店都安装了浩泽的净水产品。浩泽在行业内并不是做知名的品牌，但是浩泽却能够针对沃尔玛这个客户的痛点提供服务。还有德邦物流在全国有几十家仓储中心，都在使用浩泽的净水产品。链家地产甄选了上百个净水品牌，最终也是选择了浩泽的产品。都是因为浩泽能够为其提供解决其痛点的产品和服务。

多元化要围绕企业核心定位展开

浙江哈尔斯实业公司销售总经理刘滢

在市场低迷期间，企业要想实现持续稳定的发展首先要能够坚持自己的战略定位。每个品牌都有自己辉煌的发展史。品牌要在这个基础上做新的规划和发展。而不是盲目的多元化扩张。以哈尔斯为例，2015年，哈尔斯在原有市场的基础上，收购了一个一家瑞士的顶级品牌。使得哈尔斯在占领国内中端水杯市场的同时，可以通过瑞士的品牌进入高端市场。

其次，品牌的多元化要围绕着核心定位展开。企业定位包括战略定位、产品定位和消费者定位，都要保持一致性。以哈尔斯为例，哈尔斯的产品核心是杯子，技术核心是真空。哈尔斯在真空水杯的基础上延伸到了玻璃、塑料等多种材质的水杯。在不锈钢真空保温杯上午基础上延伸到保温壶、电水壶及小家电产品。这就是哈尔斯15年来坚持温暖健康的概念，从产品定位到消费者定位，都是专注极致于真空领域。

第三，产品要能够适应消费的不断升级，品牌要在细分市场提高品牌形象。产品的设计、工艺、材质要不断地升级，满足消费者的需求。二胎开放之后，儿童市场会大幅增长。老龄化也将需要企业提供针对性的产品。哈尔斯就是要在这些消费者心中建立自己真空、保温的核心概念。

第四，互联网时代要做好全网营销。电子商务不但是销售渠道的一部分，更是品牌推广和与消费者做交流互动的载体，做好全网营销的布局很重要。同时，中国广大的市场，任何一个渠道都不能覆盖全部消费者，因此，所有的渠道都生存的价值。

第五，要做好细分市场的管理。要针对自己核心的客户要做服务和管理工作的聚焦。在低增长时期，更要要精确地测算出哪个渠道的贡献率高，就重点去投入这个渠道。

1月19日，国家统计局公布了2015年中国的GDP增速为6.9%。而国内某研究机构的研究报告认为，当前中国宏观经济形势不容乐观，压力重重。2016年中国经济增长率将继续下探。

编后：从当前的情况看，可能在未来的几年里，企业都要过一个苦日子。从高增长进入大家所说的新常态后，企业要做的是在调低销售节奏的同时更重要的是练内功。正如艾美特国内销售总经理丁和华所说，企业要用更多的时间去优化产品，优化流程，优化与客户的伙伴关系，让我们的生意能够更长久，更深入下去。