以技术驱动型战略 推动企业持续创新
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IBM商业价值研究院（供《IT时代周刊》专稿）
企业不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险
如今，企业的首要目标越来越多地从削减成本转向如何成长，企业高层正在重新思考企业战略，探索加速可持续发展的创新方法。虽然人们把关注的焦点放在确定理想的战略，但答案可能并不在于战略本身，而是如何制定战略。
一个多世纪以来，企业领导者们一直将技术作为落实自己企业战略的一种手段。首先制定战略，然后一味地通过技术来实施。遗憾的是，就当前的技术环境而言，这种思维模式在制定企业战略时存在很大盲点，而且盲点的范围还在不断扩大。
不少高层人员将“技术”的认识局限于信息技术（IT），但就广义角度而言，技术是企业将人力、土地和资本转化为实物和服务的手段。各种先进的技术层出不穷，随时可能颠覆原有的市场格局。企业领导者必须认识到技术本身会影响、改变甚至重新定义他们身处其中的商业规则。这时，技术已不只是单纯的实施问题，而应被视作战略制定的核心。
一些成功的企业已然意识到这一问题――他们正在努力消除长期制约业界的传统战略盲点，采取截然不同的方法，在市场洞察与技术诀窍相结合的基础上制定战略――我们将其称之为“技术驱动型企业战略”。
创新，发展的必由之路
如今，企业的股票价格在很大程度上反映其增长预期。在这种情况下，企业不能不密切关注成长。企业只有创造了看得见的业绩才能保持市场价值；为提高股东回报率，企业领导必须着力于发掘更多的成长源泉。
利用传统管理杠杆无法轻易实现这种成长的预期，例如针对现有客户对产品加以改进、衍生或扩展；在不损失竞争力的前提下提高价格；在当前市场中获取相对增长的市场份额等。购并有可能实现成长的预期，但是企业将付出巨额的成本溢价，并且面临着巨大的变现风险。除此之外，还存在一种成长的源泉，我们将这种成长之源定义为“基于创新的成长”。
基于创新的成长使企业有可能实现可持续发展。从定义看，建立在创新基础上的成长，其本质不是量的增加，而是提高现有客户和市场的新价值，或创造全新的市场机遇。与扩张现有产品和服务的常规方法相比，这种战略可在更大程度上保证成长的可持续性，因为这种战略是竞争对手无法复制的。
一般来说，创新可分为以下3种类型：1、产品或服务：在这一传统领域，创新可为客户带来高附加值的产品或服务；2、运营能力：这种创新体现在企业通过购并和重组资源，最终提高客户价值；3、业务模式：在重新整合价值主张、业务流程和获利机制的基础上进行创新，明显不同于业界当前的业务模式。
发明不是创新
为推动以创新为基础的成长，企业往往会加大研发的投资力度，而专利数也一直被视为成功创新的一个指标。遗憾的是，发明并不能保证收入增长，或创造股东价值。事实上，1993~2003年获得美国专利最多的10个企业中，五分之四的上市企业的股东回报收益低于同时期500强企业的平均值。
如果说发明是混合的产物，创新的构成因素显然更为复杂，创新包含3大要素：首先，只有那些能够驱动企业成长的技术，或者说能影响企业战略制定的技术，才能被称为创新；其次，许多基于创新的战略都是通过整合特定的市场应用与现有技术而来的，毋需新的技术“发明”；第三，创新是结合的产物。企业流程、计划方法及组织形式都有可能妨碍市场洞察和技术特长的有机结合。另外，在当前快速变化的技术环境下，所谓技术特长都是暂时的，这就需要企业与不断变化的环境保持同步，否则就有被淘汰的危险。
技术是核心管理问题
过去，企业只需掌握少数技术及相关技术诀窍便可以具备竞争优势。但现在，许多企业面临着大量新技术，“原有的”技术可能会落伍，不再具有竞争优势。受资本和资源的限制，企业不大可能顾全所有的潜在技术，更不可能直接投资每一项技术。因此，在新技术问题上，企业领导者必须对如何投资、合作或采购某项技术做出自己的抉择。
很少有企业能够躲避这种技术扩散的冲击。即使传统上被认为是低科技含量的产品，如牙膏和漱口液，也随着新产品种类（牙齿美白产品和口腔清新糖）的推出而快速扩大市场规模，这一切都建立在运用新技术的基础上。仅从汽车工业的演进历程就可以看到，昔日传统的机械产品汽车，如何被技术的力量一步步地改头换面，成了不折不扣的电子产品。到2010年，汽车工业90%的创新将与电子技术相关。
在当今的市场环境中，企业参与竞争并获胜的前提条件之一，就是在做投资决策及资源配置时，充分考虑与市场环境密切相关的多种技术选择，即可持续性技术。在技术环境的更替步伐日渐加快的情况下，企业要实现可持续性成长，还必须充分预见到未来的技术环境。如果企业对新兴的具有颠覆性的技术进行投资，正确地培育并充分利用它们，就能获得企业的可持续性成长。这些技术常常是新市场和新顾客的源泉。
企业不能再将技术视为次要的管理问题。在制定企业战略时，忽略技术这个变量或将技术视为静态的变量，都会错过创新周期，使企业成长面临风险。
创新企业的6大战略原则
为进一步了解成功的企业如何创新，以及如何在企业战略制定过程中结合技术因素，我们对10家在各自行业中有出色创新表现的企业进行了调查。并找到了他们在战略制定方法上的共性。
将技术作为战略制定的核心因素之一：技术不只是实现企业战略的手段，在制定企业战略时，技术与客户、市场和竞争对手等其他必要的变量具有同等重要的意义。例如，波士顿长途汽运公司在制定企业战略时需要平衡各种目标，如客户满意度、运营效率和收入增长。这些目标有时是互相抵触的。当公司的核心业务流程（调度）变得越来越复杂时，已经不大可能用单一战略来同时完成各项业务目标。公司雇请了一个研究小组来寻找实用的技术创新并评估它们潜在的业务影响。依据调查结果，公司决定采用独特的调度算法和优化引擎，可以对复杂调度计划进行实时的优化。在这一创新的基础上，该公司创建了全新的运营模式，公司的销售额在未增加车辆、司机和调度员的情况下提高了10%，而生产率也增长了10%~20%。
定期复查战略和技术环境：对于许多行业来说，技术环境的变化速度在加快，超过了传统3至5年的战略规划周期。因此，企业需要不断管理和修订战略，主动地利用不断发展的技术环境，而不是被动地响应技术对市场和业务带来的变化。例如，赫兹租车公司不断利用无线和卫星通信技术创建新的运营能力和客户解决方案，为客户创造价值，从而免于陷入同质化竞争的陷阱。
单独管理新兴业务机会：企业必须采取与核心业务不同的方式来管理新兴的业务机会，独立的组织流程、结构和策略均有利于将市场洞察和技术诀窍巧妙结合并产生创新成果。英国保险公司Norwich Union在决定推出创新的按量收费的汽车保险业务时，特别成立了专项小组以使这个新兴的业务机会免受外部干扰。这个小组使各种创新实验、步骤调整和决策过程更加高效。
制定打破固有模式的计划：了解到技术对于改变长期固定业务模式的威力，企业便可以更好地预测市场变化，积极制定转型计划，甚至打破企业自身的业务模式。前进保险公司就采用卫星通信、全球定位系统等新技术，推出按量收费的险种，改变了保险业传统的投保、定价、产品开发和客户服务模式。
管理当前及未来的环境：因为技术变化的频率在加快，企业应该设法管理多种能力的组合――包括可持续技术（用以在现有业务环境下与创新周期保持同步）与新兴技术（可能建立新市场或破坏现有市场的技术）。美国嘉信理财公司持续关注技术的更新换代并大胆投资新兴技术领域，如网格计算。早在2001年，该公司便看到了这一技术趋势，并于2002年启动网格试点项目，为每一位客户提供定制的投资组合建议。网格计算系统将应用分解为可管理的组件，分散到多个处理器进行运算，然后再加以汇总，一项理财建议的处理时间由原来的8~10分钟缩短到15秒。这样，理财顾问不必像以往那样打发投资者回家等待电子邮件、传真或信件来获得建议，他们可以为客户提供近乎实时的建议，与客户促膝探讨各种方案，从而显著改善嘉信理财与客户间的关系，新的市场机会也随之而来。
技术以客户需求为重点：企业并非单纯通过技术提高内部工作效率，而必须同时关注客户的问题，确定能够对具体问题发挥作用的技术和新的业务模式。西门子医疗系统公司就下气力重点考虑整个业务流程，而不仅仅局限于某个医疗设备的作用。利用这种全局意识，这家医疗设备制造商关注各种设备间的整合能力，并致力于提供更高价值的管理服务。例如，公司在考虑如何改进医疗成像产品的同时，关注如何为医护人员随时随地提供图像信息，甚至包括在手术室里。西门子推出的新沟通平台（syngo）具备满足外科医生需要的语音识别特性和在线实时讨论功能，可对日常工作流程进行自动化管理，例如自动通知重点病房有患者即将到达的信息。