正确的出口在哪里?
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受访者简介：北京移动发展战略部副总经理，从事中国移动通信集团北京有限公司发展战略方面工作。2003年至2006年，从事无线增值领域的研究、开发、营销等工作。
近几年来，我越来越感觉到，战略管理对于中国企业的重要性！
――纪涌
其实在2000年以前，中国企业对“战略”这个概念并没有太多重视。早在20世纪80年代的时候，市场是极度不饱和的，生产什么东西都是供不应求，没有什么所谓的“战略”也就不足为奇。后来便出现了竞争，但是中国企业对老板的依赖非常大，有的企业几乎就是由老板来判断和决定企业要往哪里走，怎么走？
随着中国在国际上地位的提升以及行业的飞速发展，很多中国企业已经和外国企业并列甚至超越了外国企业。当没有了参照物，一切都只能靠自己去解决，在我个人的印象中，战略管理是近几年才被中国企业重视起来。
提到战略，有两件事情给我留下过深刻的印象。我记得1988年来北京上学的时候，经常骑着自行车出去闲逛，有一天在蓟门桥上走错路，为了省时间，我扛着自行车迈过了隔离墩，看准方向，然后继续骑。记得当时北京的马路上没什么车，车速也没现在快，所以也没什么危险。但是2001年，我们去美国考察，在高速公路上走丢了，一个出口出错了，结果怎么都回不去了，只好继续往前开，最后没有办法，只好打电话请了辆出租车在前面带路，几个小时之后，我们跟着才回到宾馆。这两件事一直在我脑子里萦绕，事不大，但真的挺说明问题。
以前，市场环境与现在不同，大家走错了，都有机会重来，竞争者也不多，自然也没有什么生命危险。可现在不同了，一个出口、一个方向出现了问题，哪怕是一个小小的迟疑，就再也回不来了，就会和你的目标相去甚远。于是，战略方向的选择以及管理就显得尤为重要。
在我们通信行业有两个活生生的例子，比如爱立信和诺基亚，实力都很强，但爱立信认为通信产业的未来发展趋势在于系统，只有完善的系统才能给用户提供更好的服务；而诺基亚则认为终端才是大势所趋，终端直接影响最终用户对业务服务的感知效果和体验效果。就这么一个判断上的分歧，仅仅几年间，眼睁睁地就把两个企业在行业上的地位分处了高下。这和我刚才谈的例子是一样的，其实他们的起点和目标都差不多，都是为了给用户提供更好的体验，只是他们选择的出“口”不一样，结果就南辕北辙了。
这就给了我们一个思考――路与路之间，正确的出口在哪？出错了口，可就回不去了。所以，方向很重要。而且，在路上行走或者开车的人们，必须要学会看路标。
对于企业来说，如何确定从这个口出去？要怎样才能正确判断？技术和社会不确定性的增加，使得战略规划也更困难。战略难就难在有理论但不能全靠理论，有逻辑但不能全靠逻辑，是感性的判断与理性的思维相结合，所以对市场的感觉尤其重要。除此之外，还要看企业对这个“出口”是不是重视，是否把最好的资源放在这上面了。这是有赌的成分的，任何不知道结果的事情，都是在赌。
现在很多企业每年都会召开所谓的战略研讨会，但是中间缺失了战略评估环节，所以即使有的企业把自己的战略说得非常好听，能够自圆其说，可实施起来就不是那么回事了。战略评估环节的重要性就在于，它就像大浪淘沙一样，把企业判断中的真知部分留下来，把其他的冲走。而缺失了这个环节，就很难把这些真知提出来。
大家都知道，要根据市场来确定战略方向。除了企业自身的分析判断外，还应该有一个高质量的顾问团。顾问团成员是否有很强的实战经验？即使有了很强的实战经验，能看出很多问题，但他是否愿意完全拿出来为你服务？所以顾问团的选择也很重要。
战略只是保证大方向，保证企业沿着正确的方向去发展，但是需要管理去执行。因此，战略的执行就会表现出各种各样的风格，但是万变不离其宗，那就是它的定位肯定是不会乱动的。怎么选择定位？就是要做跟别人不一样的东西，要做别人无法复制或跟进的东西，并且在别人注意到之前就把它做起来。美国的西南航空就是如此。
尽管美国航空业有一个不成文的规定，统一实行民航局批准的高票价。但是西南航空打破了这个规则。它在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司成功地实行了双层票价――高峰票价和低峰票价。西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上的“空中巴士”，使城际间的旅行快捷而舒适。
于是，这家规模并非最大，且以国内城际间航线为主的公司创造了多项美国民航业之“最”：西南航空是自1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，甚至在1990－1994年和“9・11”之后，美国民航业全行业亏损时，它仍然盈利。当许多民航公司破产时，它保持了稳定的增长率，在1991－1995年间，增长率在20％－30％，为全行业之最。它的负债经营率仅为32％，资信等级为Ａ，是民航业中最高的。
最后，我要说明的是，尽管我们前面有许多战略管理成功和失败的例子，但都不能替代中国企业自身的实践，我赞成我们目前处于一个管理创新时代的说法，但这个时代刚刚开始，我们还有很长的路要走。