管理模式转型之成本控制
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摘要：企业管理的核心是财务管理，而成本控制是继资金管理后的另一财务管理重心。成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争环境下比对手具备优势，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。
Abstract: The core of business management is financial management and the cost control is the second financial management center after the financial management. A direct result of cost control is to reduce costs and increase profits, thereby enhances the level of corporate governance and their core competitiveness of enterprises, has an advantage in the fierce competition, expands market share, so that increases production, accesses scale effect, and dominates the market.
Key words: management mode；transition；cost control
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）08-0118-01
1成本控制的本质
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在各项耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本、增加效益途径的过程。成本控制的目的在于把钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，使企业向更有效益的方向转型，实现资源盘活，达到管理的有效。
2传统成本控制的局限性
传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：①传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。②传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效。③传统成本控制只强调控制生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。④
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。⑤传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，把成本的降低作为唯一目标，容易导致产品质量的下降、管控失效。
3成本控制的运作体系
3.1 组织及责任保障体系成本控制是一项系统工程，需要有配比的组织及责任保障体系来保证其运行畅顺。建立“面―线―点”的全面成本控制组织体系，明确成本控制工作责任。面，是统筹策划部门，全面负责成本控制的协调落实。根据企业管理的定位，财务部门定必担任“面”的角色。线，是归口管理部门，负责具体责任成本的控制方案，包括成本使用的用途、用法、用量控制。点，是成本的具体使用部门，负责具体执行成本在本领域的有效使用。
责任明确后，要有落实责任的保障体系，把成本控制的“责、权、利”予以明确，具体来说，就是明确“收、支、得”的关系。以往企业收入与成本支出的关系、企业收入完成情况与个人所得的关系相对明确；在成本控制运作中，企业成本支出与个人所得的关系需要重大关联，把成本控制的结果与个人所得挂钩。
3.2 执行环节
3.2.1 “面、线、点”各司其职“面”上，按照企业的盈利目标，结合收入规模，制定目标成本，提出控制要求。把成本按内容划分成若干细项，每细项成本都有明确的归口管理“线”承担控制责任。充当“面”角色的财务部门，通过将成本控制的要求转换为财务管控办法，全过程指导、跟踪、分析、评估成本控制活动，使之在既定的预算目标内运行。每条成本责任“线”按照所管辖成本的性质，与生产经营的关联度，采用收支配比、定额管理等方式，优化成本结构，提升成本效能。“线”按照“面”下达的预算目标，配以相应的管控手段，把目标细化责任到各“点”上。“点”是成本使用的单元，“点”可以有若干的层级，必定要把具体的成本控制责任分解到最小的单元，各责任单元严格按照控制目标和手段执行，确保成本控制的目标、思路自上而下贯彻落实。
3.2.2 “面、线、点”的责任穿越成本控制的结果必须与相关的责任人直接利益挂钩。挂钩的方式包括直接地在个人KPI中设置相应的分值、或间接地在承包方案中设置成本承包项目等方式。
3.2.3 “严控”、“挖潜”、“抓源头”循环作用成本控制的对象是全成本，根据成本的性态和阶段应有不同的控制目标和手段。对于变动成本中的非生产性费用，属于“严控”的性质，必须采取定额定量的方式实行刚性管控。变动成本中与生产相关的费用，初始阶段定性为“挖潜”项目，通过改进工艺、创新机制等方式，盘活现有资源，寻获成本控制的办法。此时，“挖潜”的管控项目自然而然地转变为“严控”的工作来推进。成本控制的重要步骤在于“抓源头”，错失源头控制的机会，企业损失更甚于错失商机。这集中反映在日后成为固定费用的资本性支出项目。投资规模、方案，产能设计要与企业业务发展规划匹配，保证有足够的毛利弥补新增折旧。推行“产能责任制”是项目投资收益保障的有效机制。项目投资过程中，建设部门作为工程成本控制的一趟“线”，采用“严控”、“挖潜”的方式提前控好以后的固定费用。
另一方面，发展源头的管控也是隐性的成本控制。发展有效性提高，注重客户质量，能减少客户流失造成的成本无效。自始至终要把“早预防、多维系、少挽留”的思路贯穿业务发展的全部环节。
3.2.4 成本控制突出“使用有效”成本控制并不单纯地等同于削减成本，而是强调成本使用有效性的提高，盘活现有资源。有效归结为效率、效果、效益和效能四层含义，这是深入递进的过程。改变某些成本的用法、用途，结果将达到有效的不同层次。将以往用于促销、宣传单张印发等活动的宣传费用转向企业形象推广、品牌创建，加强客户端使用服务指南方面投入是其中显著一例。
3.3 成本控制的延伸成本控制延伸到企业上下游的产业链，形成整合优势，使整个产业链更具竞争力。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，低成本运作是企业逐步扩大市场份额的有效途径。企业管理者要从企业的实际情况出发，通过管理转型，充分运用先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。