论企业供应链战略合作伙伴关系

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摘要:20世纪90年代以来，随着经济全球化的发展，企业环境发生了很大变化，竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量。越来越多的企业已认识到，与上、下游企业建立长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展有不可替代的作用。文章阐述了战略合作的动因与实质，分析了建立战略合作伙伴的关键性因素及其相关对策。

关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源――外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

二、企业供应链战略合作的实质

产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作――供应链联盟就是一种中间组织形式。

根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。

供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。

从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。

三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素

关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。

在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：

1.合作企业的相互依赖程度

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。

在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。

在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。

2.合作伙伴间的信任程度

考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。

企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露――“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。

3.组织的相容性

据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。

事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。

在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。

4.高层管理的愿景一致

企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。

企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。

从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。

作者单位：赣南师范学院商学院

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Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）

Abstract: With the development of economic globalization, the environment in which enterprises are involved has changed greatly. The competition among companies turns into the strategic partnership in supply chain. Many manufactures have realized that, in the long term, it is important to establish strategic partnership with others for perpetual surviving. This paper introduces states the fundamental points of co-operation and expresses its essence, and further analyzes factors which affect the co-operation and then brings out several real problems and puts forward to constructive suggestions.

Key words: Supply chain; Strategic cooperative; partnership; Core competitive force