城市商业银行发展中间业务的策略
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城商行具有现代金融企业灵活运行机制、地缘优势和科技实力的提升等，可有重点、有步骤、全方位地开展多项中间业务，但应建立有效的激励约束机制和风险管理等。
随着我国利率市场化的加快和实施，银行存贷利差的缩小成为必然的趋势，同时商业银行资产业务的扩张越来越受到资本的制约，单纯依靠传统存贷业务获取丰厚的利润也越来越难。而商业银行开展中间业务并不反映在资产负债表中，从总体上讲，不占用或少占用资本，不仅承担的风险小，而且手续费稳定，是商业银行极具潜力的收入来源。
存在的问题
近年来，我国银行业中间业务有了一定的发展，但与西方商业银行发达的中间业务相比，无论是在规模和质量上都有很大的差距，就城市商业银行而言，在这方面更为突出。
发展中间业务的认识不够。从国际上一些银行的发展历史可以看出，越优秀的银行，非利息收入占比越高；发展水平越高的银行，非利息收入占比越高，如花旗银行在2005年中间业务收入占比达到36.8%，瑞士信贷集团高达54.3%。但是脱胎于城市信用社的城市商业银行，受观念、体制、政策等方面的影响，对银行业中间业务快速发展的趋势认识不足，对资本约束给商业银行资产负债业务带来的影响认识不足，重资产负债业务、票据业务，轻中间业务，仍然把中间业务当成拓展传统存贷款业务的辅助手段，发展中间业务的主动性、紧迫性不强。即使不少城市商业银行对发展中间业务的必要性和重要性有所认识，但在具体操作和推广上还有难度，不少基层行对员工的中间业务的培训力度与深度都明显不足，许多员工对中间业务品种不是很了解，业务操作不熟练，一定程度上制约了中间业务的推广。
发展缓慢，品种单一，范围狭窄。从发展的速度来看，低于中资商业银行的平均水平，更与发达国家银行业相差甚远。从发展的品种来看，品种单一、范围狭窄，据统计，截至2004年,中资银行开办的中间业务已经涉及九大类420多个品种，中间业务已从货币、信贷市场延伸到资本、外汇、黄金等新兴市场，从商品流动服务延伸到资金流动服务和资本流动服务领域；城市商业银行开展的中间业务主要局限于传统的结算、汇兑、代收代付以及信用卡、担保等产品上，在利用商业银行信息、技术和人才等为客户提供高质量和高层次服务方面，则还比较欠缺，在基金、年金等业务领域，由于政策性限制，基本被排除在外。
缺乏合理的组织和有效的管理。国有商业银行和新兴股份制商业银行的发展势头比城市商业银行好的重要原因之一就是重视对中间业务的组织力度，例如招商银行在总分行设立了两级中间业务管理委员会，加大对中间业务的考核工作，确定了中间业务重点发展领域，中间业务收入规模及其增长幅度在同类上市银行中遥遥领先。而城市商业银行对中间业务的发展缺乏明确的定位，中间业务的管理模式还大多是一种分割式模式，中间业务管理工作分别由不同的部门完成；在营销方面，基层行在上级行下达完任务计划后多在柜台被动的等待顾客，不能主动地把中间业务推广到市场中去，使广大客户不能及时了解新开办的一些中间业务，对服务收费和业务品种缺乏信任感，以致银行虽频频推出各类中间业务，顾客却并不十分感兴趣，在实际工作中造成了中间业务的开发、设计、推广工作难以取得预期效果。
重服务、轻盈利。大体来讲，我国商业银行中间业务发展经历了两个阶段。1995～2000年为存款导向阶段，发展中间业务的目的主要是为了维护客户关系，稳定和增加存款，中间业务创新主要集中在代收代付等业务领域。2000年以后，逐步过渡到收入导向阶段，以防范风险、增加收入为主要目的，保险、投资银行、资产托管等高收益中间业务成为创新的重点，短短的数年中间业务已成为各商业银行业务竞争和创新的重要领域。而城市商业银行还普遍停留在第一阶段，把中间业务作为吸收存款和争揽客户的一种手段，大多数品种收益低或没有收益，忽视了中间业务增效创收的效益功能，耗费了大量人、财、物力却不能带来良好的收益。
缺乏科技信息和人才支持。近几年，城市商业银行电子化建设发展较快，但与中间业务发展的需要相比还有一定差距。一方面，支持中间业务发展的科技手段相对较弱，根据有关调查，到2004年末，仅有24%的城商行建立了管理信息系统，12%建立了呼叫中心，近50%的综合业务系统需要升级改造，数据仓库与商业智能系统的应用还处于探索之中。另一方面，中间业务是知识密集型业务，其开发研究与经营管理方面的人员，既要懂得传统的银行业务知识，也要了解大量非银行业务知识，而目前城市商业银行这方面的复合型人才相当缺乏，人才的短缺制约了中间业务的发展。
拥有的优势
尽管国有商业银行的网络与机构优势，是城市商业银行不可比拟的，但是城市商业银行总体上已经走出了发展中的低谷，已具有现代金融企业的灵活运行机制，整体财务状况已有明显改观，盈利能力在提高，具备了进行战略转型、发展中间业务的基础。
整体实力有了快速增强，社会公信力也日益提升。截止2005年末，城商行资产总额达到2.04万亿元，存款余额1.72万亿元，贷款余额1.09万亿元，在全国银行业的占比分别为5.4%、5.67%、5.1%；不良贷款率为7.73%，比全国银行业平均水平低1.2个百分点；上海、南京、西安、济南、北京、杭州、南充、天津、宁波等9家城商行引进了境外战略投资者；资本充足率在8%以上的城商行已达36家，70家城商行对外披露了年度财务报告，信息披露质量明显提高，社会形象和知名度进一步提升，总体实力和抗风险能力明显增强，这为发展中间业务奠定了良好的基础。
经营机制灵活。城市商业银行是具有独立法人资格的股份制金融机构，决策链条短、办事效率高。近几年来，大多数城商行都实行了组织架构扁平化改革，运行机制相对灵活，其他金融机构不能办理的中间业务，只要符合监管要求，城商行都可以办；另外，城商行还可以根据客户的业务特点，量身定做个性化的方案，满足客户对产品功能的多样化需求，使服务更加贴近市场、更加贴近客户。
地缘优势和积累的经验。作为地方性银行，城市商业银行与地方经济的发展具有千丝万缕的联系，具有良好的地脉、人缘、网点资源，在局部形成了竞争优势，营业网点遍布城市主要大街、小巷，具备了发展中间业务的良好条件；依靠“服务中小企业”的市场定位，扶持了一大批经营灵活、信誉良好、初具规模的中小企业，具备了所在城市的市场优势和客户优势；“立足地方”的发展思路，使城商行扎根于地方，在业务发展上能够得到地方政府的鼎力支持。此外，近几年，城市商业银行在发展中间业务的一些品种上进行了探索和实践，开办了代收水电费、罚没款等代收业务，保险业务，国库支付等业务，这些业务的发展不仅使城商行尝到了甜头，也为发展中间业务积累了经验、锻炼了队伍。
科技水平日益提升。城商行一直致力于科技兴行，科技投入逐年加大，技术联合取得了新突破。2004年10月正式开业的“全国城市商业银行资金清算中心”，解决了多年来困扰城市商业银行的“异地资金清算”瓶颈；北京、南京、武汉、济南等大中城市的城商行在信息化建设实践中取得了不少经验，例如武汉商行推出了集各种公用事业缴费于一体的“缴费一户通”系统，充分融合了网银、电话银行、自助终端、理财E线等渠道的科技优势，带动了非现金签约业务的较快增长，起到了很好的示范作用。这些措施提高了城商行中间业务品种和业务处理的技术含量，奠定了中间业务发展的坚实基础。
可选的对策
城市商业银行要从本地区、本行的实际情况出发，精心研究和策划，克服“速度情结”和非理性的竞争，切忌贪大图全和不计成本，积极又稳妥地开展好中间业务。
明确城市商业银行中间业务发展的原则。一是合法开办，稳健运行。开展中间业务既要充分运用政策空间，又必须严格把握政策界限，政策允许开办的在履行许可手续的前提下要快办，能争取的品种要尽可能多争取；同时，要坚持业务拓展和资本约束及风险控制相结合，加强对中间业务的风险防范和管理，确保中间业务不出现风险。二是着眼长远，分步实施。发展中间业务要坚持着眼未来，立足现实，先易后难，逐步推进，对近期能开办和整合的业务品种，尽快在所有网点全面推开，形成一种效应；对需进一步研究探讨的，应当积极争取监管部门的政策许可，做好项目储备和人才储备。三是引进、创新、合作。对城商行而言，模仿也是创新，外资银行、国有商业银行及股份制商业银行在拓展中间业务方面都有着很成功经验，要广泛借鉴和吸收，并在消化吸收的基础上加以改造，为我所用。四是立足实际，务求实效。要从实际出发，简化操作程序，提高效率，降低成本，真正把中间业务作为新的利润增长点来抓，大力拓展投资少、见效快、收益多的中间业务品种，对于盈利性不高又不产生间接效益的项目，一般不开办。
有重点、有步骤、全方位地开展中间业务。中间业务种类很多，城商行必须根据自身的实际情况，选择自己具有优势和市场前景的类型和项目，进行重点发展。
结算汇兑业务。一是要对国内结算类业务进行梳理，在收费上坚持不高于他行的收费原则，抓住基本客户，扩大结算量，弥补收入差距。二是在发展国内结算业务的同时，要努力拓展国际结算汇兑业务，利用在当地人民币业务的优势，把国际结算业务打造成中间业务的龙头。三是大力发展银行卡业务。银行卡是发展中间业务的重要平台，要对现有的功能进行整合和提升，力争像武汉商行一样在当地实现缴费“一卡通”。
委托、保管业务。如委托贷款业务，企事业单位工资的发放，各种费款的收取，保管箱业务，保险等等。城商行开展这些业务具有自己的优势，当务之急是全面推开，扩大业务量。
担保类业务。包括银行承兑、保理、国际（国内）信用证、银行保函等，这是银行传统业务的延伸，存在很大的市场空间，能起到立竿见影的效果。
健全机构，加强管理，保障中间业务有序开展。要保证中间业务稳定、规范、有效地发展，必须健全研究、开发和管理体制，完善奖惩激励约束机制。
健全机构。根据自身实际，重新考虑内部职能机构的设定，整合组建中间业务部，加强对中间业务的系统管理与长远规划，调动基层行开展中间业务的积极性。在整合的过程中，可先尝试以个人理财业务为试点，根据个人理财业务的发展规律，将中间业务按服务需求不同，把不同的业务分别交由各自的网点和中间业务部门分别办理和统一对外经营。对与一些简单的普通中间业务和需要基层网络服务的中间业务，如收付业务、银行卡业务、代办保险业务等由基层行办理。对部分有一定操作难度，如项目评估、公司理财、信息咨询、代保管、部分国际业务、金融衍生产品等中间业务，由专门的中间业务部自营管理。
建立有效的激励约束机制。目前，基层行的考核主要以存款、贷款、不良贷款清收、利润四大指标为主，贷款扩张意愿较强，意识不到资本成本概念，这样的管理方式不利于中间业务的开展。因此，发展中间业务必须与推行资本管理相结合，从政策上引导支行发展不占用或少占用资本的业务。一是引入资本成本概念，实行资本金有偿使用，以表内加权风险资产总额占用的资本乘以确定的资本占用费率，按季收取支行的资本占用费。二是要把中间业务的发展纳入各行的经营目标，提高考核权重，对中间业务发展速度快、效益好的支行予以奖励，对在产品开发方面做出突出贡献的单位和个人予以重奖。
加大中间业务市场营销。一是加强市场调查研究。要树立因客户而变的经营理念，重视客户的每一个需求，特别要根据客户需求多样性、层次性和差异性的特点，加大信息搜集力度，摸清市场需求和发展潜力，对同业情况和客户需求要做到心中有数，准确把握产品创新方向。二是灵活定价。要根据不同客户群体和不同客户对银行贡献的大小，提供有差异的中间业务服务价格。三是加强宣传。在推出一种新业务时，要注意利用报纸、电视、宣传材料等多种形式，向社会广泛地介绍中间业务产品，引导客户形成服务收费的观念，创造良好的外部经营环境，使中间业务的服务品种被越来越多的客户所接受，得到客户的认同。
加强中间业务的风险管理。一般说来，中间业务的风险主要有合规风险、信用风险、市场风险和结算风险。避免中间业务风险，除严格遵守国家法律法规外，还应当建立健全中间业务风险防范体系，降低风险成本。一是在中间业务的发展次序上，优先发展风险小的业务品种，在风险防范措施不具备的条件下，不盲目开展风险较高的业务品种，防范合规风险；二是对担保性、融资性中间业务要作好客户的信用调查和评估，要求客户按信用级别存入部分保证资金或提供抵押品，防范降低信用风险；三是要将中间业务纳入全行资产风险管理系统，建立严密科学的岗位分工和明确的工作职责，完善授权制度，制订科学有效的内控制度与操作规程，明确主要风险点和落实防范措施，严格按合规风险管理的要求设计产品、安排流程。
（作者系莱芜市商业银行行长）