CIO:从“保姆”向“参谋”转换的角色定位

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种种迹象表明，2005年，企业作为信息化的主角将在信息化过程中发挥更加主动的角色，而企业信息化的重要角色――cio开始真正走到前台来。

中国的CIO从一开始诞生到现在，始终在IT技术和人际关系的空前压力环境下成长，企业CIO前赴后继，也是更替最频繁的职位。他们所受到的压力是巨大的，其中有来自CEO的压力：有些CEO一方面声称自己是计算机外行，另一方面不给CIO充分的授权和信任，一旦项目失败，信息主管往往会成为第一个牺牲品；来自企业的中层干部往往会从个人的利益出发来抵制信息化带来的变革，认为原来自己的管理已经是最好的，当他们看到企业诊断报告中出现一句“企业目前的工时定额不准确，破坏了生产的固有节奏，必然会导致信息失真”以后，就会暴跳如雷：“你知道什么是破坏生产，破坏生产是犯罪行为”；企业普通的操作人员一旦发现数据有错误、速度太慢、系统维护的响应不及时，会直接抵制对信息系统的使用。他们的压力还会来自于外部咨询公司和系统提供商，当他们在知识转移中遇到障碍时，往往会把工作和任务直接推给CIO去安排。

这些种种压力，迫使CIO的角色定位必须从“保姆型”向“参谋型”转换。

“参谋型”CIO的角色定位

当前电子商务时代的“参谋型”CIO，其职责应该包括信息化战略的制订和规划,负责信息化解决方案的递交和管理,执行信息化资产与资源的管理和采购,负责信息化管理和指导,负责信息化总体架构的管理。

在“信息化战略的制订和规划”方面：CIO应该规范企业信息化项目的需求规划，在企业战略和IT战略的协调一致的基础上，提出并调整基于预算的项目优先级，制订具有业务可增长能力的信息化战略，从企业整体的成本战略出发，将新技术应用于业务优化的战略中。

而在“信息化解决方案的递交和管理”上，他应该执行项目进度管理，负责各应用的文档化管理，制订信息化系统建设的标准，洞察对业务和客户需求，制订和提交企业应用的集成、企业应用的标准化、全球化集成的解决方案。

在“信息化资产与资源的管理和采购”方面。他应该负责对企业范围的IT成本和资源需求的采购审查，负责项目范围的IT成本和资源的审查。负责针对风险管理的整体实施方法的制订，负责IT的安全性和灾难恢复管理，加强在企业范围的IT供应商管理，实行基于业务流程的成本核算，制订全球整合的IT采购策略，并且帮助人力资源部门制订员工IT能力和薪酬方案。而在“信息化管理和指导”方面，则应该负责制定IT的决策模型，制订本公司的信息化培训计划，并指导执行，负责在业务范围的信息化资源分配，平衡基于业务需求的信息化的集中和非集中式模式，并对员工参与业务价值为导向的绩效考核，他应该接受与信息化集成提供方的风险和价值的共享。

另外，在“信息化架构和框架的管理”方面，他应该制订协同的信息化架构管理方法，合理调度信息化基础设施，制订对用户的支持方法，管理企业的信息化技术的生命周期，并及时跟踪下一代技术和架构的发展。

“参谋”CIO应该具备的能力

一个卓越的CIO，在其能力素质模型中，首要具备很强的沟通能力， CIO要能及时协调各种关系，保证系统的正常实施，要能够协调好信息资源提供商与用户、各部门上下级之间的关系。

其次，具有熟悉本企业业务流程和运作的能力，在实施过程中可能接触到的业务类别会有很多，而一个人所能接触的业务类别毕竟有限，只有灵活应用才能找出适当的解决方法。

第三，他必须具有战略性的思考和计划能力，对于任何利益相关人的需求，他必须站在更高层面去考虑问题，扭转被动应付的局面。比如ERP解决方案，并非单一模块（子系统）的应用，对于系统实施后能够达到的一个整体目标，作为CIO应该心中有数。

第四，他必须具有组织和领导能力，CIO作为职业经理人，区别与系统维护人员，他应该有能力将任务分配给相关人员，而不是事必躬亲、埋没在杂务之中；否则，在领导面前将是“吃力不讨好”。

第五，他还将具备IT的技能，毕竟CIO是一个技术与管理融为一体的职位。懂得一些相关电脑知识，能够处理并解答一些软件、硬件、网络的问题和故障，是树立自己形象的一个重要因素。

第六，必须具有对领导和员工的影响和说服能力，在重大问题上他是CEO的主要参谋，他必须有自己的主见，并采用结构化的逻辑推理说服利益相关人员。

第七，高超的谈判能力，在商务层面上能够满足需求的条件下，尽可能的以较低的成本达到成功实施的目的。