新形势下我国零售银行业务发展探析
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当前，在金融全球化和中国转变经济发展方式的背景下，国内银行业正经历着一场深刻变化，零售业务逐渐成为行业竞争的重要领域，国内银行纷纷将业务重心转向零售业务，国有大型商业银行、中小股份制银行以及城市商业银行都将零售业务的转型和发展纳入到战略规划中。全面把握我国零售银行业务面临的新形势，科学规划和制订今后的改革方向及发展举措，对于我国银行业打造核心竞争能力，成功实现零售业务的转型和可持续发展，具有十分重要的意义。
零售银行业务的发展趋势
零售银行业务自20世纪90年代以来在国外实现了迅猛发展，由于资本消耗较少、业务规模庞大、创新空间广阔，能更好地分散风险，因此日益为现代银行所重视，成为最具活力和发展潜力的领域之一。
零售银行业务是现代商业银行的重要支柱
在全球范围内，零售银行提供以账户、支付、消费银行、银行卡、电子银行、理财、基金、保险等为代表的多类金融服务，服务于包括个人、家庭和中小企业在内的广泛零售客户。在国际领先商业银行的业务收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高，已成为与对公业务、金融市场业务并行的三大经营核心。在英国《银行家》(The Banker)杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润。近年来，美国排名前10位的大银行零售资产占总资产的比重持续提升，从20世纪80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
在国内，伴随着金融市场及银行业的改革与发展，2010年，工、农、建几大国有商业银行的零售业务收入均达到1000亿元左右，在全行收入中的占比约为30%。这与国际领先银行同类数据相比，尚有一定差距，但同时也表明我国零售银行业务发展的空间十分广阔。目前，我国的大型国有商业银行凭借雄厚的资本实力、广大的客户群体、分布广泛的分支机构、完整的产品线、多年沉淀的良好品牌等众多优势，在零售业务领域占据着主导地位。与此同时，众多中小型股份制银行也开展了各具特色的零售业务创新，立足于中高端市场实现了快速发展。
零售银行业务是现代商业银行转型的战略方向
当前，中国银行业的经营环境复杂多变。从外部看，美国次贷问题所引发的国际金融危机造成了全球金融市场的剧烈动荡；从内部看，我国经济正在发生调整增长结构、转变发展方式的深刻变革。在此背景下，我国商业银行出于把握经济发展的主脉络，增强经营战略前瞻性的需要，纷纷将零售业务作为推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
资本监管趋紧。“十二五”规划中关于经济体制改革的一项重要内容是深化金融体制改革，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架。预计“十二五”期间对商业银行准备金成本和资本充足率的监管将日益严格，银行传统上依靠资本消耗的增长模式已经难以为继。因此，发展零售银行业务有助于商业银行调整经营结构，转变传统以速度和规模为主要特征的粗放型发展模式。
经济周期冲击。在此次金融危机中，许多知名银行发生破产、并购和重组，整个行业实现了重新洗牌。与之相对的是，零售业务成为不少银行的救命稻草。例如，富国银行一直坚持零售市场定位，交叉销售独具特色，营销渠道体系完备，在行业洗牌中转危为机，迅速提升了竞争地位。2006年，富国银行资产总额分别为美国银行和花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行和花旗银行的39.84%、39.09%；危机之后的2008年，富国银行资产总额达到13000亿美元，净收入26.55亿美元，同期花旗银行、美国银行的资产总额和净收入分别为19400亿美元、-276.84亿美元；18200亿美元、40.08亿美元。同年，富国银行净资产回报率是美国银行的2倍多，资本回报率是美国银行的近3倍。实践表明，零售银行业务与经济周期关联度较低，客户和收益基础较为稳定，是商业银行实现持续发展的稳定源泉。
金融脱媒深化。近年来，我国资本市场不断发展，各类非银行金融机构持续壮大，作为我国金融体系核心的商业银行正面临着严峻挑战，金融脱媒趋势在我国金融市场中日益显现。从金融脱媒综合指标（CBDR）看，美国的商业银行金融脱媒程度最高，约为20%，日本和德国分别约为40%和60%。我国的CBDR自1996年以来波动较大，基本处于80%左右（如图2所示）。这表明我国的金融脱媒尚有较大的发展空间，脱媒程度将继续深化。零售银行业务涉及居民生活、消费和投资等各领域，种类丰富，收益多元，与证券、保险、基金等多种金融市场交融性强，创新和盈利空间巨大，有助于银行有效应对金融脱媒带来的挑战，开辟竞争蓝海，由间接融资商转变为全面金融服务商。
利率市场化推进。“十二五”规划确立了我国稳步推进利率市场化的改革方向。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化将打破银行长期垄断的资金价格，不但会影响银行的存贷款利差收入，还将使银行面临重新定价、储蓄分流等诸多风险。这将给银行带来巨大利润压力，迫使其尽早转变发展方式。零售银行业务利润率相对较高，有助于银行减少对息差收入模式的依赖，因此成为我国银行业在利率市场化发展趋势下的一个主要改革方向。
零售银行业务发展的市场前景广阔
宏观经济环境持续向好。首先，宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是我国银行业加快发展零售业务的根本保证。中国经济30年的持续快速增长，以及我国城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高促进零售业务进入高速发展阶段（如图1所示）。其次，我国城镇化发展催生了更多的零售金融需求。目前，中国城镇化率仅为46.6%，远低于国际城镇化率成熟标准。我国城镇化仍处于中期加速发展阶段，在我国“十二五”期间推进城镇化建设的宏观背景下，广大城乡居民的零售金融需求必将稳步扩大和逐步升级。最后，我国“人口红利”规律将推动零售业务提速发展。人口中的青壮年和中年群体是积极理财和活跃理财的主要客户群体，对个人贷款、投资理财类产品等也情有独钟。研究显示，中国“人口红利”的拐点预计在2017年出现，当前正是零售业务发展的受益期。
客户需求日益旺盛。在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。
从零售负债业务看，随着我国居民收入水平的提升和个人财富的积累，储蓄存款保持了持续、快速的增长，余额从2002年的9.4万亿元增加为2010年的30.7万亿元，同比增速围绕15%上下波动，个别年份达到了30%（如图2所示）。
从零售资产业务看，受益于我国消费结构升级步伐的加快，以及房地产和汽车消费市场的持续繁荣，中国银行业个人贷款快速增长，余额从2004年的2.8万亿元增长至2010年的11.3万亿元，年均复合增长率达26%，个人贷款占全部贷款的份额也从17%提升至22%。在个人贷款业务中，消费信贷发展潜力尤为巨大。目前我国消费信贷占信贷总额的比例为15%至20%，对比发达国家高达30%的同类数据，还有十分可观的增长空间。
从零售中间业务看，理财、银行卡、结算、等业务发展势头良好。2010年，上市银行这几项业务的增长速度均已超过20%；信用卡交易金额连续几年增长超过100%（数据来源：中信证券研究部）。
业务维度不断拓宽。我国零售银行业在持续发展传统存、贷款业务的同时，不断提高非利差收入占营业收入的比重，中间业务收入来源日益多样化。2010年，我国上市银行手续费及佣金净收入占总收入的比重较2003年增长了12.7个百分点，远超利息净收入增速。银行卡、理财、保险、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展，保证了非利息收入来源的多元化和收入总量的持续增长。截至2010年末，全国累计发行银行卡24.15亿张，人均持卡1.81张；当年银行业理财产品的募集资金规模超过7万亿元，各商业银行共发行了近万款理财产品。此外，为适应我国建立信息化和节约型社会的发展战略，各商业银行纷纷倡导低碳金融发展理念，以客户、营销网络、信息技术为基础，加快拓展电话银行、手机银行、网上银行、电子商务等在线金融业务，积极研发三网融合相关的金融产品，并将物联网的金融应用作为探索重点之一。目前，有关创新型业务在促进零售业务经营转型、节约经营成本、衍生经济效益、刺激消费需求等方面正发挥着愈来愈重要的作用。
中国银行业零售业务发展的主要问题
近年来，我国零售银行业务发展迅猛，创新能力不断提高，产品日益丰富、规模逐步扩大，收益占比显著提升。但对比已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。经营理念、管理体制、产品体系、业务流程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，这在一定程度上制约了零售业务的进一步发展。
管理体制
国际领先银行大多建立了较为完善的零售业务管理体制，例如，花旗集团的事业部制和汇丰集团的控股公司制，专业化经营和内部协作程度较高，有利于市场开拓和业务增长。而我国商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，难以形成统一的部门结构和岗位体系，发展合力不足。同时，银行内部系统资源整合不力、联动协作能力不强，“部门银行”文化浓厚。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，缺乏统一规划和板块联动。中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。对公业务与零售业务联动营销机制缺乏，造成客户信息分散、多头营销及资源浪费。
队伍建设
国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。
渠道配置
国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。
产品体系
国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。
业务流程
国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视图；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。
我国零售银行业务改革与发展探索
零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。
构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。
为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。
总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。
加快零售业务渠道转型与整合
零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决; 还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。
完善客户关系管理和营销服务体系
现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。
创新产品和营销服务方式
零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。
完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。
建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。
创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。
打造优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。
改造和完善零售业务流程
国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。
在当今全球金融体系深刻变化，中国经济结构调整向纵深推进的时代，大力发展零售业务成为我国银行经营转型的必然选择。我国零售银行业只有在激烈的竞争中抢占先机，抓住新形势下的战略机遇，直面发展挑战，积极推动改革创新，才能建立起卓越的核心竞争能力和可持续发展能力，为国民经济的增长和结构转换作出突出贡献。
（作者系中国农业银行零售业务总监兼个人金融部总经理）