浅谈如何加强和完善施工企业责任成本管理

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摘要：在企业管理之中，一个重要的组成部分是工程责任成本管理。做好工程项目管理，应该依照责任成本管理的原则，用合适的措施，做好工程项目成本管理。

关键词：施工企业责任成本管理

中图分类号：TU7 文献标识码： A

引言

随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定指出成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。从早期的目标成本管理发展到以责任成本管理为目标的“成本”管理模式，应成为现代企业成本管理的方向。

1、责任成本内涵

所谓责任成本，是把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度地降低成本的目的。责任成本首先是责任，其次是成本。责任成本管理，就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范围、现场实际、规定定额、取费标准和结算价格编制出责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包。把项目的上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性主动性，实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

2、责任成本管理内容

责任成本管理是将直接发生成本和费用的各个生产单位和业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各个中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理办法。

施工企业项目中标后，上级公司根据编制的工程责任预算与项目部签订承包合同，下达项目部上交利润指标。项目部根据上级部门下达的指示，建立责任成本管理体系，划分责任中心，明确责任范围。首先建立责任成本组织体系，按照管理体系的要求配备相关人员。根据项目特点，划分责任中心。责任中心只对可控成本和费用负责，独立核算清晰界定各中心的责任范围、中心有相应的权利。

项目经理是责任成本管理的第一责任人，但项目经理工作比较多，必须配备一名精通成本管理的副经理负责成本管理的具体工作，组织、管理、协调各个责任中心的工作。把项目责任预算成本进行分解，各个中心有各自的成本控制目标，项目部与各中心签订责任状，绩效考核。

3、责任成本管理的措施

3.1、各中心根据责任目标，加强施工各环节的成本控制“百年大计、质量第一”。工程质量是企业的生命线。工程技术人员编制质量计划，组织QC小组活动，推广新技术、新工艺，现场交底监督到位。内业资料管理规范有序，归档清晰。

工程量控制：建立健全工程数量控制台账、工程数量实行动态管理、调整，发挥总工程师和各技术人员在工程数量控制中的重要作用。

制定实施性施工组织计划，根据现场情况积极进行方案优化。方案决定成本，工程技术人员仔细研究现场情况，进行方案比选，选择最优的施工方案，在保证施工质量、进度的同时，严抓工序循环的协调配置，降低施工成本。

3.2、物资设备中心对机械、材料成本的控制。

工程材料成本占工程直接费的60%以上，抓好材料成本控制至关重要。

3.2.1、材料限额控制根据工程数量总台账，计算出材料的总供应量。根据限额领料，建立物资收、发、存、盘点台账，每月对采购和消耗台账进行对比分析，防止材料超供现象发生。3.2.2、控制材料采购成本。大型材料实行采购公开招标，小型材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，降低材料采购成本。3.2.3、控制机械使用费在工程施工中，不可避免要发生零星机械使用费。一旦要发生，必须进行市场调查，防止租赁费高于市场价钱。3.3、成本预算中心加强对分包结算的控制对劳务队伍进行公开招标，对分包队伍进行资质审查，选择分包价格相对低、信誉好、实力强的分包队伍，在平等、自愿的基础上签订施工合同。在施工过程中严格按照分包合同的要求进行劳务费结算，防止中途调价或撤换队伍的现象发生。对上对下计量及时准确，建立健全各项台账。3.4、财务管理中心加强对间接费的控制项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。3.5、安全环保中心对现场安全、文明施工的控制对施工人员进行定期、不定期的安全培训，组织各类安全检查，加强对危险源、不安全行为的识别、监控。重视对大型设备、起重设备的报检、备案，对机械操作安全加强监管。合理使用安全措施费，保证现场文明施工。3.6、变更优化中心做好项目二次创效工作。变更、优化是项目效益是项目创效的重要途径。创效工作的其本思路：研究合同，寻找合同的突破口；把握时机，找准创效工作的切入点。有的放矢，做有效益的变更，不是简单地看变更的规模，而是分析看变更产生的净效益。优化设计，利用技术手段创效。通过寻找原设计可能出现的缺陷，有理有利地做设计院的工作，让设计院按我们的意图改变设计，从而改变原来单价和项目。提高认识，以积极的态度良好的心态促进创效工作。从事这项工作必须克服畏难情绪，要经得起挫折并坚持下去。杜绝只干不算、只算不报，只报不要的惰性和畏难思想。4、施工项目责任成本管理体系的建立

4.1、加强组织体系和制度体系建设

加强施工项目的组织体系和制度体系，主要可以从以下两个体系来构建：

4.1.1、“全面预控”体系。以项目上场策划制度和过程分析监控制度为基础的中心环节，将项目运作过程中的安全质量预控、工期预控、技术预控、风险预控、信誉预控、文化预控、服务保障预控都连接起来，织成一张预控网，使每项业务都成为这张网中的一个节点，再结合业务管理进行指导、督察，形成了多层次、全覆盖的预控体系，做到了“事前有方案、事中有监控、事后有反馈”，有效地提升企业的管控能力、应急应对能力和目标实现能力。

4.1.2、以工程公司为主体的创效体系。施工项目部上交款保底封顶，实行向工程公司倾斜的经济政策，突出工程公司在企业创效中的主体地位，搞活壮大工程公司实力。一方面，改善工程公司创效的政策环境，改革施工指挥体制，完善项目运行机制，以工程公司为责任主体，管项目、控成本；另一方面，推行统分相结合的“集中管理”模式，坚持集团化运作，对经营活动、施工生产、经济政策、管理费控制、工程外包及合同、单价、计量、支付等影响成本的因素，实行全集团统一政策，划定上下限，将不适宜放在项目上的权力收到两级机关，重点支持工程公司在限度内自由裁量和决策的管理模式，激发工程公司多揽多干多收的积极性，使集团整体受益。

4.2、构建施工项目成本管理体系的总体架构建立

施工项目成本体系总体框架，包括建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系，其中以项目成本控制体系为核心，项目成本预测计划体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系紧紧围绕项目成本控制体系。项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划，项目成本控制体系分为材料采购中心、结算中心、资金中心、分包队伍招标中心四部分，项目成本分析考核包括成本分析和成本考核两个组成部分。

5、结语

总之，加强和完善施工企业责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，既要进行必要的理论研究和探索，也要总结管理方法和实际操作经验，从而把施工企业责任成本管理推向一个新的阶段。

参考文献：

[1]李伟.浅谈施工企业如何有效实施责任成本管理[J].财经界(学术版),2013,03:50+52.

[2]段卫青.浅谈如何实现项目责任成本目标[J].科学之友,2013,01:94-95+98.

[3]王鹏.责任成本管理的现状与未来[J].施工企业管理,2013,09:72-74.