传媒竞争 强者为王

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曾凡安:湖南广播影视集团总经理

鲁佑文:湖南大学新闻与传播学院教师

访谈时间：2005年金秋

：我国传媒领域集团化已搞

了多年，但业界普遍认为，这当中相当一些集团的组织与业务松散，合并以后并没有真正形成集团内部相关资源的有效整合与融合。请问您怎样看待目前我国传媒集团化过程中出现的这种“大而不强”“集而不团”的现象？

：经济学家戴维・本丹尼尔讲，当代经济已经成为竞争力很强的国际商业经济，为了在本土和全球具有竞争力，企业规模必须变得更大。传媒集团化、做大做强是一种潮流。怎样做大做强？方式有两种，一是靠自身积累，实现“滚雪球”式发展；二是通过并购其他企业迅速扩大规模。后者具有高效率特征，往往成为企业并购的主要手段。从经济角度来讲，企业并购也好，集团化也罢，其直接目的就是产生协同效应实现财富与价值的增值。上个世纪80年代，企业并购高潮期，并购公司平均每年利润是并购高潮前的2.1倍。然而在实践中，由于经济、运营和文化等方面的原因，导致并购企业不能取得预期效果的也非常多。据统计，1997～1998年间，美国企业并购案中至少2/3的案例最终没有给股东带来财富增值的机会。西方国家传媒如美国在线与时代华纳，“世纪并购”之初，美国华尔街的一个分析师就曾指出，这场巨无霸式的兼并是否会演变成即将沉没的“泰坦尼克号”，首先取决于合并后的内部管理、运营模式的融合是否天衣无缝。后来的事实印证了这位分析师的远见。

我们国家由于传媒体制特殊性，在集团化过程中，媒体往往不是因为市场的激烈竞争、以经济和利润关系为纽带走到一起，形成各自优势互补或强强联合，而是以“行政捏合”、“拉郎配”的做法强行把几个媒体拼凑在一起。这样一来，集团调控的手段和能力也就较弱，产权关系也不明晰。在集团化过程中，我以为必须要有一个强势的、已形成品牌和巨大市场影响的媒体，以一种契约关系把其他相对弱势的媒体凝聚起来，而且各自资源与服务往往优势互补或存在产业链的上下游关系，以形成一个有一定规模和实力的传媒集团。组建传媒集团的目的，是有效地整合集团内部各子媒体人力、财力、管理和企业文化等方面的资源，结合各方之所长形成集团的核心竞争力，真正产生1+1＞2的协同效应；盘活资产，进一步提高资本运作的效率和共同抗御风险的能力，实现其资产的保值和增值。如果传媒集团各子媒体之间仍像集团化之前结构松散，而集团对其属下调控能力又弱，则子媒体之间往往貌合神离，并产生相互之间恶性的同质化竞争，资源大量内耗，集团内部资源更谈不上充分发挥。

传媒竞争，强者为王。做强的内涵，要具备五个要素：拥有一个强势品牌、拥有先进科学技术、拥有资金雄厚的财力支撑，拥有一定的经营规模、拥有一批高素质的传媒人才。另外还要具有创新能力这么一个竞争核心。而要实现做强，必须做到：坚持正确领导、盘活资源、以人为本和追求效益，为媒体做强提供方向、提供手段、提供动力支持和提供目标。

：业界普遍认为，湖南广播影视集团在体制、机制创新和资源整合方面不断有新的尝试，从而推动湖南广电业的大发展。您认为湖南广播影视集团在哪些方面进行了创新和有益探索？

：湖南电视台在没有成立集团之前，领导班子主要用行政办法来进行宏观调控；成立集团之后，主要用经济杠杆来调控。

首先在广告方面，湖南电广集团当时成立了广告总公司，广告进行统一经营。这样避免了广告商在各子媒体之间对广告的压价、砍价。然后通过上市，吸纳社会资本，扩大再生产能力，也因此使新闻宣传做得更大。从某种意义上讲，媒体新闻宣传的影响力扩大、增强，是依托在强有力的经营上的。广告又是媒体的主要收入来源。湖南地处内陆，经济相对不发达。湖南广播影视集团在广告资源方面存在先天不足。怎样突破地域局限、推行走出去战略，成为集团发展的关键性因素。从1993年起，湖南广播电视局就提出“大广播、大电视、大产业、大宣传”的发展战略。集团通过节目内容的不断创新和湖南电视台上星、扩大在全国范围内的覆盖，打破了这一发展瓶颈，广告创收2004年已突破10个亿。

其次是在节目这块的创新与整合。1997～2000年，我们尝试推出栏目制片人制，也就是将节目内容适度放开，给制片人一定的用人权、财权和经营权。这样实权交给了栏目这块，而其上的部主任好像架空了。当然栏目同时推行报批制。现在我们准备还要对以上的新栏目实行论证制。在外购节目尤其是电视剧的引进方面，统一归口在集团下的节目营销中心。这样避免了各频道相互之间哄抬价格，拼抢剧目。在各种资源利用方面，集团保证资源的打通和共享，减少了运作的成本。过去比如说一条新闻的采集，湖南卫视派记者去，湖南经视也派，其他频道也派，器材你用我也用，转播车你用我也用，结果造成巨大的人力、财力等方面的浪费。现在，栏目又实行收视率末位淘汰制，收视率高者上，表现平平者整改，居末位者下。这样把集团内部上下激活了。当然，集团在这里存在一个如何科学把握“统和放”的“度”的问题。统得过多，影响子媒体及其下属各部门活力和创造力的释放；放得过多，又引起各子媒体对资源的恶性竞争和资源浪费，影响了集团内部的一致对外。有些电视台由于统得过多，频道积极性不高。2005年央视也在搞频道总监负责制；当然我们曾一度因放得过多而在2000年搞过“削藩”（削减集团旗下各子媒体过多的权限）。这些都是因为没有科学、合理地把握“统与放”的“度”的缘故。

再次是在人事上创新和整合。湖南广播影视集团内部实行全员竞聘上岗，频道实行总监负责制，栏目实行制片人制，集团的管理也由过去的宝塔式向扁平化方向过渡。魏文彬同志最近接受中国广播电视报记者采访时讲：“广电人事制度改革是考验决策者心灵的革命。建立符合市场化价值观念的用人机制就是广电人事制度改革的方向。”他认为，在湖南电广的理解中，符合市场化价值观念的用人机制有3个含义：在各种生产要素中，人才是最重要的要素；人才本质上是一种资本，具有自身价值，使用人才必须按价值规律办事；人才不是固化的，而是流动的，一切人事制度都要有利于人才流动。严峻的形势让湖南广电人意识到，要使人才创造力和生产力更大释放，必须突破5个思想瓶颈：第一，突破“单位院落化”造成的排外思想。一堵高高的墙把自身和社会割裂开来，久而久之，院落势必会成为一个人情和面子观念至上的“熟人社会”，从而造就封闭和本位主义的单位文化。第二，突破“身份档案化”造成的歧视思想。计划经济造成一个奇怪的现象，即人跟着档案走，而不是档案跟着人走；任何人的人生轨迹似乎都无法摆脱档案的约束而自由流动起来。“正式职工”可以一劳永逸享受既得利益，而“临时工”“合同工”常常被身份困扰。第三，突破“分配平均化”造成的无为思想。计划经济追求的是“结果平等”，员工参与竞争的可能性和积极性都被抹杀了。但市场经济保证机会平等，鼓励人们参与竞争并享有与自己付出劳动成正比的报偿。湖南广电在这方面的改革极大激发了员工的创造性与积极性。第四，突破“晋升排队”化造成的辈分思想。论资排辈是一种反市场价值取向的思想观念，它混淆了业绩与能力的评估标准。它给员工一种错误的信号：“威望是熬出来的，位置是等出来的”。现任湖南电视台台长欧阳常林，当年竞选集团经济电视台台长时，他只是一个科级干部。从一个科级干部直接竞选为一个正处级台长，对于那些习惯了按资历和辈分排队的员工来说，是一个沉重打击。第五，突破“精英仕途化”造成的官本位思想。一个以生产效益为导向的单位，必须依赖一支专业素养高、职业精神强的技术队伍，而浓厚的官僚意识只会对生产力形成阻碍。

：依照当前集团化发展的趋势，您认为媒体与集团、宣传与经营之间较为理想的关系应该是怎样的？

：我曾经的设想是组建一个纯事业性质的湖南广播电视总台，然后把从总台中剥离出来的经营部分成立一个集团，这个总台就是一个事业性质的法人，而这个集团就是一个企业法人。表面上看来这个集团是离开了总台，但总台可以控股的方式，把总台与集团联系起来。因为多种原因，我们没有这样做。我考察过江苏广播电视总台，它就是把集团跟总台分开，形成两套人马，两块牌子，各自组成人员有差别，大股东是总台，小股东是集团。它这个总台集中精力做好新闻事业，而它的这个集团就一心一意谋经营，然后把赚回来的钱支持新闻宣传部分，更进一步把新闻事业做大做强。我以为媒介集团化要和产业化、公司化同步走。如我们湖南娱乐频道，它与上海的天娱公司共同制作娱乐节目，但天娱公司是由湖南娱乐频道控股的经营性企业。湖南娱乐频道及其他地面频道的优秀节目，由湖南电广集团统一进行调控“上星”。这样进一步放大了子媒体节目的影响力和资源的保值增值。这是集团的调控力量使然。

：从集团进一步发展的角度，湖南广播影视集团还有哪些举措？

：湖南广播影视集团目前收入结构还较单一，广告占了收入的相当大的比重，一旦经济有波动，集团所冒风险很大。我们必须把广告在总收入中所占比重降下来，以降低集团经营风险。我们的目标是把广告从当前所占总收入的90%降到50%。因此必须开展多种经营。过去我们由于缺少经验，在这方面吃过一些亏。办付费频道、购物频道和举办有创意的活动是我们正在进行的举措。通过数字电视频道付费，实现节目内容的创收。同时，我们认为，一旦全国统一的节目大市场形成，我们的节目就可以实现多次销售。而办购物频道，可以把企业与媒体捆绑在一起，可以减轻企业承担的经营风险，使媒体与企业双双获益。我们提出口号：“把风险让给我，把利润让给你。”媒体办有创意的活动是我们热捧的一种市场策略，它可以多方受益：进一步放大媒体的社会影响力、吸引社会资本、促进广告市场繁荣、开展手机短信业务，等等。如《超级女声》就是以在全国范围内开展活动的方式创办的一档新节目。这档节目样式把湖南电视在全国市场炒得很大，引来国内、国际人士的广泛关注和研究。应该说这是“湖南电视，快乐中国”的一种新现象。作为“敢为天下先”的湖南人、电视湘军，应该勇立传媒潮头，为中国新闻事业、传媒产业的健康发展和做大做强，做出自己应有的贡献。