浅谈集中采购、年度协议采购与应急采购采购在电建项目的应用
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【摘 要】 在阳光采购的大潮流下，电建行业推出了集中采购、年度协议采购、网上招标等一系列的采购管理办法，这些管理办法或者措施都是建立在一个大的前提，即采购物项的可预测性，交货时间的充裕性。但是作为一个动则几十亿建设预算的电厂，在工程高峰尤其是工程后期总会出现这样那样的问题，如设计变更、如现场损坏等。作为承包商，如何能够在成本可控的前提下满足业主方的工期要求，而在其中又杜绝腐败，杜绝权力寻租？
项目背景：南部某城市天然气热电联产项目，新建海上气田配建项目，两台9F燃机，安装预定工期只有14个月左右，在规定的日期内未有稳定的用气量，海上气田将对业主高额罚款。假设案例：因为某种原因造成某关键系统进口阀门损坏，阀门价值三十万，正常整只阀门进口需三个月时间，损坏部件因知识产权问题，无详细的图纸及数据。
1 集中采购
集中采购（Centralized Procurement），现在广为推行的一个采购模式，指金额较大，价值较高的，且有批量交货的安装材料（电缆、管件、阀门、支吊架等）采购由总部专门的集中采购小组或招标中心采购，一般的模式有集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。
1.1 集中订货、分开收货、集中付款模式
总部专门的集中采购小组或招标中心负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。各个工程项目部、分子公司提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给各个工程项目部或分子公司；各个工程项目部、分子公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库；前者汇集后者的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各个工程项目部、分子公司的入库单与其分别进行内部结算。
1.2 集中采购后调拨模式
总部专门的集中采购小组或招标中心负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。各个工程项目部、分子公司提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，前者完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。之后，根据各个工程项目部、分子公司的采购申请，前者启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作内部结算处理。
1.3 集中采购的优点
（1）集中的数量优势；（2）避免各个工程项目部、分子公司的重复采购工作；（3）更低的运输成本；（4）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；（5）形成战略的供应商群。
2 年度协议采购
年度协议采购一般也是由总部集中采购小组或招标中心，根据在建工程或一般工程需要的成批量的大宗材料的型号与长期战略供方签到当年度的供货协议，在协议中约定计价方式、结算方式、调价方式等，并公布给各个工程项目点，各个工程项目点的采购人员根据现场的实际需要，按照协议价格，直接向供应商发订单采购。此采购方法简洁、时效性高，并且由于总部的议价能力比较强，价格较低。难点就在于需要很高水平的物资管理人员，能够预测齐全所有的产品型号。对于常规机组的常规产品比较适应，但是核电项目，新型技术和材料使用比较多的项目不宜采用。
3 网上招标
网上招标是阳光化采购的大趋势，已被中能建集团高层作为管理目标在未来的几年内全面推行。通过网上招标，杜绝暗箱操作，尤其是一系列网络技术的应用，杜绝陪标，杜绝采购人员的权力寻租，网络评标的开展，使采购过程更加透明、阳光。由于招标系统跟预算管理系统、财务结算系统的前后关联，是承包方在项目成本管理上更加直观、可控，设定相应的红线参数――招标结果超预算多少则由系统退回重新招标，结算超合同多少不能够办理入库等等，让系统在潜移默化中培养采购人员的良好习惯，从而提高整个企业乃至整个行业的透明度、阳光度。
4 应急采购
根据正常的采购管理制度，一定要有预算才能够做采购申请，采购部门根据采购申请进行立项，立项审批完之后走采购流程，属于集中采购、年度协议采购的则直接下单采购，不在此内，在一定金额内一定要网上招标，较小金额的则可询价采购。上述假设案例为突发性偶然事件，没有对应的预算，金额较大，现场又急需？如何解决？
4.1 解决思路
（1）抓住责任方，确定责任主体，尽量从责任主体方把费用索赔或扣除回来；（2）根据预算管理体系，租借预算，以索赔或扣除回来的费用归还；（3）走议价采购模式，尽最大可能只采购损坏的部分，不采购整只阀门；（4）在合理的范围内，尽可能发挥合作供应商的作用，发动供应商的资源去解决应急问题。
为了杜绝采购中的腐败，设计几方监督的预算、立项审批、采购成本管理系统。但是这个管理系统是根据主合同的工程量做出的，是可预测的、一定会发生的采购物项，且能够从业主方结算回来。像假设案例中的突发偶然性事件，在工程初期未预留预算，并且属于承建方的责任无法从业主方收款。因此一定要确定事件责任的主体（发包方、监理方、设计方、承建单位、第三方责任），并能够有一定的办法把费用索赔或扣除回来。再根据预算管理体制，租借预算，根据租借的预算走立项采购流程。
4.2 应急采购方式
根据时效性，上文所列的三种常规采购模式满足不了假设案例的现场实际需要。因此必须开展非常规的采购行为。
4.2.1 自我主导方式
第一阶段必须找到货源。必须在第一时间找到该阀门在国内的商，如没有国内的商，则需要开展更广阔的采购视野，东亚区、亚洲区或亚太地区，或者直接跟原生产厂家取得联系。适当的考虑替代产品，避免单一货源在议价环节陷入被供应商漫天要价的被动局面。第二阶段议价，一定要摸清楚产品的实际价格，考虑汇率、海运费（空运费）、比常规多一定比例的利润。商谈好可操作的支付条款第三阶段货款的支付，货物的交接。根据商谈的条款如果要现金结算则支付现金、能够电汇则电汇，当然最好是信用证模式。办理货物交接后考虑最快的空运模式。运抵现场，安装调试无误。采购行为闭环。第四阶段根据前三个阶段形成的文件提写报告报审，留档备查。
在此采购流程中，能够出现管理真空及权力寻租的主要在第二与第三环节，而针对单一的偶然性紧急采购行为设计相应的管理流程，开发相应的管理系统，从成本上讲、从资源的充分利用性上讲，而且大型电建项目，现场状况层出不究，在管理的前瞻性上也不可能做到完全预测，因此可行性不高。但是在透明化趋势越来越高的商业环境下，此种非正常的采购行为将是以后采购管理者所必须面对，必须要处理的关键性问题。任何管理的真空与权力寻租空间，都必须有管理制度扼杀，“把权力关进制度的笼子”。
4.2.2 采购外包
考虑到自我主导采购的诸多不利因素，将此项采购外包。通过集中采购或年度协议采购的合作供应商，给定目标值，由其主导完成此项采购。通常专业的供应商比单一的项目采购部门议价能力要强很多，在其按时顺利的完成此采购任务后，给其年度考核分或下一周期的供方评审时增加特殊贡献分值。则发生的成本最低，而且也合理的将管理真空外推。
相对来讲，私企、股份制企业、合资企业的在权力寻租方面比国企状况要好很多。采购外包后唯一要做的就是对供应商在采购完成后所提交资料的严谨审核，保证其合理利润。
5 结语
项目工程管理中如何杜绝腐败，杜绝权力寻租，一直是电建行业的难题，也是电建行业的老虎。随着社会大环境的净化，社会越来越规范的商业环境、企业越来越透明的采购方法的推行，政府从顶层到基层强烈反腐的意愿，相信在不久的将来，我们能够看到零腐败的出现。