施工阶段成本管理分析

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摘要：通过对M施工项目成本控制管理情况的系统分析和研究，根据进度计划表分析出现进度问题的原因，并由进度问题导致的施工阶段项目成本管理存在的主要问题，以加强施工企业成本管理手段，提高M项目成本控制的管理水平。

关键词：施工项目成本；存在的问题；改进措施

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）10―0121―01

1M项目工程概况

工程名称：C区C04地块项目一期工程，工程地点：B市C04地块，工程性质：超高层综合建筑群楼。合同开工日期：2012-2-15，合同竣工日期：2014-8-15，合同工期天数：912天，质量等级：合格，合同价款：6.88亿元，承包方式：总承包。工程项目一览表：单位工程名称：（1）酒店/公建式公寓T栋塔楼，建筑面积（m2）：100000，结构：框架核心筒；（2）公建式公寓A1栋，建筑面积（m2）：20000m2，剪力墙框架；（3）公建式公寓A2栋，建筑面积（m2）：10000m2，剪力墙框架；（4）公建式公寓B栋（B1及B2合并为一栋塔楼），建筑面积（m2）：44000m2，剪力墙框架；（5）公建式公寓C栋，（C1及C2合并为一栋塔楼），建筑面积（m2）：53000m2，剪力墙框架；（6）公建式公寓D栋，建筑面积（m2）：15000m2，剪力墙框架；（7）地下停车库及设备用房，建筑面积（m2）：99000m2，剪力墙。

2施工阶段成本管理存在问题

2.1由进度对比偏差分析开发商、施工单位成本管理问题

由项目2、3、4月的月进度对比图（略）可以知，一直存在工期滞后的问题，而且各栋施工进度落差也不同，就此结果调查分析提出以下问题结果。

2.1.1开发商方面影响问题

（1）过多变更影响进度及成本：M项目工程于2012年6月27日施工许可证办理完成，现场正式开始施工。在统计2013年设计变更中的结构变更就有50余个。例如：在2012年11月17日发出的设计修改（补充）通知单第74号，总包发出的工程变更价款调整报告，D栋核心筒楼梯及周边正负零楼板已于2012年11月6日安原设计图纸完成模版及钢筋工程，具备浇筑混凝土条件，根据设计修改通知单需实施如下操作：将此楼梯-2.500m-0.050m踏步板钢筋计模版拆除，由于楼梯尺寸发生变化，该踏步板钢筋需重新制作，原钢筋废弃。在此次变更中就造成了施工单位整体组织机构的变动，在钢筋绑扎的环节就出现了严重漏洞，流水施工出现问题。

（2）临时用水、临时用电手续的办理问题：在整个施工过程中由于业主方是香港开发商，在工程项目开工前未能及时办妥临时用电手续，导致政府部门没有批文使用临时电，这样为了使工程项目如期开工，总包使用了发电机供电施工。发电机用电量大，使用柴油成本消耗大，增加了大数目的施工成本。并且，发电机电量不稳定，危险性较大，极大程度的影响了施工及施工安全。在2013年5月12日，总包在支付大量的用电费用上承担不起，下停工令，与业主方协调。

2.1.2施工单位项目存在的问题

案例工程中，在抽查分包单位的资质中发现，在分包单位经常出现备案人员与实际不符的现象，其次还发现分包单位个别人员资质不够就挂名为项目经理一职。项目管理者忽略了各方的联系，在项目中精装修分包单位工程已经完成了屋顶的建设，但是消防工程在进行下一步施工中，没有很好的团队意识，破坏了精装修已完成的工程，导致二次施工，不仅使成本增加也影响了进度。

2.2人材机的资源管理存在欠缺

2.2.1人工费存在问题

本工程在一期项目施工中，分部分项工程的劳务分包队伍都是直属于总包的劳务分包。在工程中人力资源配备经常出现不合理的现象，项目部出现不按岗、不按实际需要配备人员，项目经理部的人员使用缺乏监督，尤其表现在劳务分包单位，多次出现人员多报为了争取人员费，而致使总包成本居高不下。

2.2.2材料费存在问题

材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的管理控制，二是材料价格选用的控制。在本工程项目中，材料配备、购买等影响了成本有相应的问题产生。材料价格是随市场价格时刻变动的，很难合理的掌握价格的信息，也很难判断。为了提高成本，承包商在购进材料时想低价进一批，但是后续工作也容易出现很多问题。本案例工程中，在3月承包商低价进够一批钢筋原材，钢筋原材使用需要多重工序，钢筋存放也需要大量空间。

2.2.3机械费存在问题

机械费的使用也在成本管理中有极大的作用，如何将施工机械资源的合理利用是节省成本的首要问题。在案例工程T塔工程施工中，由于物料提升机相关手续无法办妥，禁止使用。因此，所有钢材提升都使用了塔吊，吊塔价格是物料提升机的几倍，这就直接引起了费用的增加。其次，由于工期的需要夜间浇筑混凝土，机器就涉及到连续使用，检查中发现夜间加班人员在不适用机械时不及时关闭电源，不经常保养等现象，这也都直接影响了机械费。

3M项目施工阶段加强成本管理的措施

3.1加强与业主方以及各分包单位联系在本案例工程中，由于业主方式香港开发商，其中就有很多需要磨合的问题。在项目中因材料报验问题被勒令停工间接因素与三方协调有很大的关系。本工程应采取措施是加强业主方联系以及各分包单位配合，即业主方和总包及监理应该多次开会协调，最终一致采取决定定妥改为全为总包分包。

3.2加强项目部的三费控制

3.2.1人工费的控制

在案例工程中，总包单位应该采用必要的措施控制人工费，来弥补人工费控制问题。如在签订劳务分包合同的方面，要求计算后再工作，避免先工作后计算中人工费无法控制的局面。这样，也就是说总包的管理人员如果能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功70%以上。在这方面，案例工程结构复杂，分包单位多，模板使用方面，总包单位应合理配备人员，做组织流水施工图，从而节省人工费。

3.2.2材料费的控制

材料费占建筑工程的造价比例一般在60%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，本工程应采取如下方法：

（1）材料的采购采用招标的方式。总包负责招标的部门，先通过对市场调查后，分析各单位的招标报价，选择报价合理的供应商。这样以来减少采购中出现的漏洞，保证采购价格能够“货真价实”，从而降低了项目的采购成本。

（2）材料的领用采用限额领用的制度。在总包的领用料中就出现了问题，材料领用过多就会出现材料存放等问题。本工程分为A、B、C、D栋、T塔五栋楼，一期工程流水施工也就要保证材料等供应及时。

3.2.3机械费的控制

机械台班单价是指一台施工机械，在正常运转条件下一个工作班中所发生的全部费用。案例工程中总包在机械方面工作，因为工程属于超高层建筑，工程建筑层数越高，对机械的使用方面要求越大，安全也是隐藏背后的重要因素。在成本方面，总包也应该积极争取机械使用合格证件办理，避免出现上述因证件不合格使用物料提升机代替塔吊的问题。

4结束语

对于M项目这种标志性的大型项目来讲，施工项目成本管理是企业的重点经济手段，做好施工项目成本管理工作就可以使施工项目成本管理水平有很大的提高。其中加强施工项目经理部对三费的有效控制，选择合理人材机，为施工成本提高有效的经济成本；加强施工项目成本管理的事前也十分重要，做好事前控制可以有效的避免施工项目人工、材料、机械设备的浪费，也就提高了企业成本，从而提高企业的经济效益。

参考文献

[1]姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].设计技术.2006，（3）.

[2]曹金生.工程项目成本管理浅析[J].天津市政工程.2006，（6）.

[3]黄得承.建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J].管理工程学报.2005，（8）.