六西格玛管理在国企中的应用问题分析及对策研究
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摘 要：随着市场竞争的加剧，顾客细分日益显著，产品和服务呈现出多标准化，实施六西格玛管理有助于获得对现有流程的清晰认识，尤其重要的是，可以帮助企业辨别核心流程和关键顾客。本文以X公司第一期推进六西格玛管理为例，对其应用过程中存在的问题进行分析，研究解决的对策，以实现企业同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略目标。
关键词：六西格玛管理；问题分析；对策研究
一、六西格玛管理的概念及引入国企的原因
六西格玛管理是一种改善企业流程管理质量的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。六西格玛管理包含两个方面的含义：一是对不合格的一种测量评价指标；二是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
六西格玛管理在国企的推进是有其必然性的，它是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具；它是通过以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学，内容涵盖了设备、工艺、成本、能耗、管理等生产经营各个方面。六西格玛管理已成为企业追求管理卓越性的最为重要的战略举措之一。
六西格玛系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool， GE， LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical， DuPont，制药Agilent， GSK，通信Vodafone， Korea Tel，金融BoA， Merrill Lynch， HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。自2002年以来，越来越多的中国企业引入六西格玛管理，宝钢、太钢、中远、联想、格力、美的、TCL等等都在实施六西格玛管理并不同程度地取得成效。如宝钢股份公司自2002年导入六西格玛，经历4年后由生产制造主流程延伸至管理部门，项目实施数量由少渐多，先试点再全面铺开，先打基础培养人员再逐渐解决重点问题，至2011年的9年间，共开展1800余个项目。在项目推进模式方面，宝钢经历了从公司层面集中推进到各专业、各部门多层面推进的演变过程。在项目选择方面，宝钢的自上而下、上下结合的选项方式，能够更加有助于公司将有限的资源投放于公司最需要解决的问题上。苏州三星电子公司在实际工作中广泛应用六西格玛管理方法，每个关键操作步骤都进行展板趋势展示，对不良率进行统计等等，体现着精细化管理的文化。公司持续改善形成了常态化机制，成为广大员工日常必须完成的重要工作。
六西格玛管理在国企战略、流程、持续改善方面发挥着支撑性的作用，通过六西格玛管理可以梳理出重点项目的方向和着力点。六西格玛的管理理念，实现了从传统的经验型解决问题思维方式到以数据和事实驱动的管理方法的转变，使得企业管理正朝向逻辑性、科学性、重视数据的方向健康发展。
二、X公司引入六西格玛的原因及实施步骤
X公司作为大型国企，生产过程中存在多种不同的工艺，每个工艺的核心流程也各不相同，在辨别核心流程时，六西格玛管理有助于辨别核心流程和关键客户。在业务流程的关键输出物界定过程中，六西格玛要求尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。通过重点流程，可以进一步界定关键客户，该关键客户并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。同理，也可以辨别出对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节。此外，通过DMAIC过程，也就是通过在生产中找准差距、分析原因、明确目标、制定措施、狠抓落实这个过程对生产线进行分析，对生产过程中出现的工艺问题进行技术攻关，运用六西格玛改善工具进行分析，优化流程，并持续监控管理。另—方面，对与产品品质有很大相关性的零部件品质进行管理改善，筛选甄别出重要的部品CTQ，通过管理部品CTQ的方式，帮助供应商进行品质改进，推进供应商的工艺改善，组织进行效果化的六西格玛工具培训，从源头保证原材料品质。
X公司的六西格玛管理分为三个阶段：
第一阶段——项目申报和初步分析评估。此阶段的主要任务是辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和定义缺陷， 收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标。在项目申报前期，咨询公司对各项目团队开展六西格玛培训，传授六西格玛管理理念，讲授六西格玛分析工具的使用方法，对拟定项目进行分析，并与项目团队进行战略地图及KPI的研讨交流，评估关键流程，评估相关要素的重要性，梳理项目实施的方向及着力点。在关键流程评估时，由X公司制造部负责工艺、质量类项目评估，设备部负责设备类项目评估，人力资源部负责管理类项目评估，计财部负责所有项目的效益预估。经过专家团队对可行性及成效性的评估，进行项目筛选。
第二阶段——项目实施。此阶段的主要任务是分析测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量以及优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。具体来讲，就是在项目申报的基础上，结合各专业部门的评估结果，对申报项目进行调研，深入了解各部门对六西格玛项目的认知程度及项目申报情况。继而在项目调研的基础上，对黑带和绿带项目成员分阶段再次进行精益六西格玛专业培训，特别是对六西格玛分析工具有效使用的培训。同时，对项目开展过程中遇到的问题进行指导解答，提出下一步项目实施的计划建议，并对各项目进行跟踪监督，确保按照时间节点及标准要求完成计划。此阶段主要任务是按照DMAIC经典流程开展六西格玛项目实施，定期进行项目辅导和节点评审，以标准化的过程控制确保实现既定的项目目标。
第三阶段——总结推广。此阶段的主要任务是确保过程改进一旦完成能够更好地保持下去，而不会返回到先前的状态，并借助成功案例进行经验推广，以期获得更大的效益。X公司在一期各项目验收时，组织六西格玛评审会，检查公司每个六西格玛项目的推进情况，指出各个项目存在的具体问题，并对DM阶段工作进行评审打分，按照带级不同分别评出优秀、良好、合格、不合格四个档次，并对下步工作提出建议。同时，针对一期试点项目成功案例，进行经验交流，开展项目成果追踪及复制推广，推广优秀项目阶段性成果及优秀项目团队的工作经验，并完善公司六西格玛管理的运行机制，形成该公司特有的六西格玛管理的3～5年规划。
三、六西格玛在国企应用过程中存在的问题
六西格玛管理在X公司的一期试用，取得了一定的成效，如在内控标准、工艺标准关键参数设置上量化、窄化，在生产过程推行岗位六西格玛控制。又如，在生产全线建立数百个工艺参数控制点，根据对产品质量特性值的影响情况分为一般、重要、关键3个类别，并分别采取岗位、工段、厂级进行3级监控等。六西格玛管理在X公司取得初步成效的同时，也暴露出了一些问题，主要归纳有以下几点。
（1）项目负责人对于项目涉及的专业流程、专业管理范围及专业知识掌握不够深入，涉及项目资源的掌控能力有待提高。项目团队在辅导时与顾问的沟通缺乏针对性，在日常六西格玛活动研究中缺乏目的性，难以发现项目推进中的具体问题。项目组成员调整频繁，新进入项目组人员缺乏对六西格玛管理的培训和辅导，对项目的理解与六西格玛方法和工具的使用有差距，需要重复辅导，浪费人力、财力、时间。
（2）六西格玛管理是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施六西格玛需要实践者具备一定的统计学基础和统计学思想。X公司有些六西格玛项目，在使用分析工具时，没有理解工具的含义和分析的目的，数据统计和分析缺乏逻辑思考，缺乏分析依据，不能迅速得出明确结论。对干部分阶段工作的开展在工具选择上缺乏针对性，出现工具使用错误的情况，分析结论的可信度不高。
（3）各项目范围在确定时，项目D阶段和M阶段工作内容缺乏逻辑性，多有套用模板的痕迹。项目在A阶段分析问题时对于数据抽样采集的适用性、准确性缺乏保证，对于I阶段的改善对策较笼统，对于改善效果能否落地缺乏实际应用的考虑，同时分析得出的最佳设置和改善的依据不明显。而且项目组缺乏对于项目大Y和各个小y指标变化情况的及时跟踪，不能确保指标变化情况与改善情况相一致，相关项目的关键因子在改善前后缺乏数据验证没有明确客观量化的标准，没有通过数据变化展示项目指标的改善幅度。
（4）对质量管理体系认证与六西格玛管理没有很好地结合。ISO9000认证是国际贸易中衡量产品质量、保证企业能力和水平的标志。有些人员在认识上存在严重误区，他们认为ISO9000认证能代替全面质量管理，只要通过了ISO9000认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙。这种错误理念直接影响质量管理工作做扎实的程度，而六西格玛管理自身对统计技术和方法有较高要求的特点导致其很难被追求形式和表象的项目负责人认可。
四、六西格玛管理在国企应用过程中存在问题的对策研究
（1）项目负责人要跟进项目，参加项目辅导，掌握项目进展情况，安排工作时要以六西格玛项目为引领予以优先考虑，为其提供必要的资源支持，并严格按照六西格玛项目管理办法的要求，做好人员安排、项目计划、文档管理、会议及保密的相关工作。项目组在辅导前要准备好需要与顾问讨论的问题，以提高辅导针对性，达到有的放矢的目的，辅导过程中，项目组成员要时刻跟随咨询顾问辅导思路，寻求解决问题的方法。
（2）项目组要多次审视统计工具的选择与改善分析过程的完整性，保证各项结论具有实质性的数据支持，使得分析工具能够真正发挥作用，对项目目标起到实际参考价值。同时，根据项目特点使用恰当的工具，避免盲目套搬模板，报告内容须与实际工作相一致，切忌为了报告而报告。报告中所有描述需有数据支撑，每一个数据都要有可靠来源，保证数据的准确性和口径的统一性，各项目组对Y的范围及定义需要强化确认，使之具有操作性，范围过大的项目需要缩小项目范围。
（3）项目组要结合工作实际，深入分析各主要环节的影响因子，并明确M阶段输出的关键因子X，深入挖掘主要因子的关键点，找出相应的快赢机会；进入A阶段后，项目组人员需要针对关键因子X进行MSA确认、数据重新收集、假设检验分析等工作，以再次检验X是否是Y的关键因子，并及时跟踪Y的指标变化，最终确定I阶段的改善方向，切实保证项目改善措施落地后项目指标能够达到目标。
（4）加强项目指标跟踪情况。从项目启动至结题评审，要通过各项目的指标变化情况，保证项目成果能够通过C阶段固化下来。在个别项目的Y指标出现波动和其他问题时，要快速反映出其很可能是在关键X的具体改善措施的控制上出现了问题。这些也说明要加强项目组对于项目指标的跟踪力度。
（5）六西格玛管理是一个全面系统改进，重在实践、贵在落实，要加强督促检查，针对项目开展过程得出的各项改善措施要加紧落实，集合各方面力量，快速、全面推进六西格玛管理，以迅速提高公司精细化管理水平，增强公司管理、产品等各方面的竞争实力。对落实现场的改善措施所形成的效果要进行评估，确保改善措施真正对大Y指标起到提升效果，以达到既提高指标，又完善流程的目的。同时要将已取得成效的措施转化为相应的制度文件，或通过验证，将措施完善到相应的操作规程中，固化于制度中。
（6）正确认识质量认证和质量管理、六西格玛管理之间的有效结合。质量认证和质量管理、六西格玛管理并不冲突，企业通过了ISO9000的认证表明企业已经建立了一套完整的质量保障体系，为企业持续发展和应用更好的管理模式、实施六西格玛管理打下了坚实基础。通过六西格玛管理为企业向精细化管理迈进提供具体方法和步骤，是企业提升竞争能力、提高客户满意度、获得最大利润的战略举措，这是许多世界级优秀公司的成功经验。
五、结语
六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。用六西格玛理念完善精细化管理，加速改善公司生产经营状况，通过管理艺术的积累促使公司长远发展是每一个企业的战略期望。X公司通过一期六西格玛管理项目试点的成功，围绕市场竞争力、人才竞争力、内部管控力，制定持续改进的实施背景、驱动力分析、愿景与目标、改进实施规划、2014～2018年各年度的详细目标、任务和资源支持情况等内容，完善了公司六西格玛五年规划及体系建设工作，制定了精益六西格玛项目管理办法及实施细则，为下一步项目的实施做好了制度性准备，相信在一期成功经验的基础上，二期精益六西格玛管理将取得更大的成效。
参考文献：
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[2] 远平.六西格玛管理学[M].湖南人民出版社，2013.
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作者简介：闫一锦（1985—），女，陕西咸阳人，大学本科，2008年毕业于西安建筑科技大学，助理经济师，在首钢京唐公司从事机要文书工作。