六西格玛管理

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摘要：激烈的市场竞争要求企业具备低成本、高质量。六西格玛管理能有效识别并消除变异、提高质量、持续改进，是企业增强竞争优势的有效途径。本文通过分析六西格玛管理模式的内涵，提出当前金融危机环境下实施六西格玛管理的必要性。通过分析我国实施六西格玛的现状，阐述了当前我国企业实施六西格玛的重要现实意义。作为一种有效的质量管理模式，六西格玛不是单纯的技术方法的引用，它代表了先进的质量管理发展方向。此研究将有助于我国企业管理层科学地认识六西格玛，也有助于该方法在我国企业的推广。

Abstract: Low cost and high quality are necessary for enterprises in competitive market. Variations can be found and removed effectively to enhance quality and improvement by applying Six Sigma and Six Sigma becomes an efficient way to enhance enterprise's predominance. By analyzing Six Sigma, this paper proposes that it is necessary to apply Six Sigma under the current financial crisis environment. By analyzing the status of China's implementation of Six Sigma, the paper elaborates the current practical importance of implementation of Six Sigma for Chinese enterprises. As an effective mode of quality management, Six Sigma management is not simple technical imports, it also represents the development direction for advanced quality management. This study contributes a better understanding of Six Sigma to enterprise administration and accelerates its wide use in Chinese enterprises.

关键词：六西格玛；内涵；质量管理；企业竞争；中国企业

Key words: Six Sigma；connotation；quality management；enterprise competition；Chinese business

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0136-02

作者简介：孙孟彦（1959-），男，河北邢台人，天津大学法学本科，高级经济师，现在河北省水利厅南水北调工程管理局工作。

0 引言

按照TQCSE管理模式的论述，影响企业竞争力的5个因素为时间准确性（Time）、质量可靠性（Quality）、成本合理性（Cost）、服务周到性（Service）和环境友善性（Environment）。从企业基本运作（Operation Management）的层面来看，最基本的三个因素是时间、质量和成本。企业减少成本与提高质量是永远不变的主题。一样的病症，不一样的药方，在西方金融危机仍不见底的今天，内部挖潜，提高质量，精益管理，为什么不试试六西格玛管理呢？

1 推行“六西格玛”正逢其时

目前受国际金融危机的影响，市场呈现出“狼多肉少”的局面。即使是具有美资背景的企业，日子也显得有些艰辛。英格索兰（中国）公司就有这样的背景，他们在和供货商接触时发现，一个订单，会有很多企业竞争，这样，“货主”就会寻求质量更好的供货商。同样，在多元化的市场下，“货主”也可能是某个生产链上的供货商，在这种情况下，一些企业就会在内部寻求更大动力来改进质量，进而达到赢得市场的目的[1]。

“是金子，总会发光”。过去是量的扩张，现在量减少了，大多数企业比危机前对质量的要求更高更强烈了。因此，现在可能是引入新式管理的最佳时机，推行、深化六西格玛管理这样的新式管理方法正逢其时。

在当下金融危机严峻形势下，要把六西格玛管理从高高在上的象牙塔中请出来，必须首先普及推广六西格玛管理。

2 什么是六西格玛管理

六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理手段，它的特点是：强调为企业创造价值，以事实和数据作为决策的依据，用严谨的科学方法持续不断地改进流程。

六西格玛起源于制造业的质量管理领域。20世纪，制造业在经历了“加工机械化、经营规模化、资本垄断化、信息全球化”为特征的四个阶段的同时，其质量管理体系也经历四个阶段――质量检验（Quality Test）、质量控制（Quality Control）、全面质量管理（Total quality management）、迈向六西格玛管理的发展历程[3]。

六西格玛的概念始于统计学理论，“σ”是希腊字母，读音为“西格玛”，在统计学中表示质量特征值偏离正态分布均值的大小。从统计学角度解释，六西格玛含义如下：对于计量型工序，若工序只受随机性因素影响即处于稳定状态时，工序的质量特征值通常服从N（μ，σ2）的正态分布。当均值分布中心与总体分布中心重合时（理想状态下），落在公差上限USL与公差下限LSL之间，即μ±6σ内的质量特征值均符合要求，而超出此范围时将会产生不合格品。传统模式下，工序的质量特征值一般在μ±3σ范围内波动，其过程能力指数Cp约为1.0；而在六西格玛质量水准下，过程能力指数Cp可达到2.0。在实际生产过程中，由于现有生产条件的限制，均值分布中心与总体分布中心不可能恰好重合，此时会发生分布漂移的现象，通常认为偏移量约为1.5西格玛，此时分布中心距离公差较近一侧的距离为4.5西格玛。由正态分布定义可得超出公差限的概率即缺陷率为3.4×10-6（百万分之3.4），此时的Cpk=1.5。六西格玛几何解释见图1。

在生产过程中，有些过程的输出不能用计量值数据来衡量，只能根据是否存在缺陷以及缺陷的多少，即属性值的质量特征值来判定过程能力的高低，常用单位产品缺陷数（Defect Per Unit，DPU）表示过程质量水平：DPU=■（1）

DPU虽然能反映出过程质量的高低，但它不能表示过程相对质量的高低，为了横向比较过程间的相对质量，常使用每百万出错机会中的缺陷数（Defect Per Million Opportunities，DPMO）表示过程质量水平：DPMO=■（2）

当DPMO≤3.4时，表明当前过程达到了六西格玛的质量水准。六西格玛质量水准的统计含义如图2所示。

3 六西格玛管理的内涵

在现代企业里，如何满足顾客的需求，消除质量的波动，使产品和服务得到持续、稳定的增长，如何促进团队的决策和合作？这都是企业管理人员所关注的核心问题。管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”Tom Pyzdek认为：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

六西格玛（Six Sigma）是一种理念、是一种语言、是一种文化、是一种工作方法。

3.1 六西格玛是一种理念 西格玛（“σ”）在统计学上是指“标准差”，表示一组数据分布的分散程度的特征值。σ值越小，表明数据分布越集中；σ值越大，则表明数据分布越分散。当达到六西格玛水平时，产品/业务过程合格率高达99.99966%（也称“五九”水平），缺陷率仅为3.4ppm，近乎完美。但是，从统计学的角度而言，不可能存在完全绝对的“零不合格过程”，只能通过过程的持续改进，向零不合格过程逼近，即所谓“零不合格过程”的概念。我们不能只从数据上简单化地理解六西格玛，要把它作为一种理念，因为行业的差距是很大的，比如钢铁行业的许多技术指标无法与航天领域进行简单的比较。因此，六西格玛在制订具体目标时，要考虑经济成本等综合的指标。它是一种超严质量水平的理念、追求完美的理念[4]。

3.2 六西格玛是一种语言 企业越大、流程越复杂，则管理的难度也越大、效率越低下，不同专业、部门间沟通越突出。其实很多矛盾是一种缺乏共同语言的表现。如果每个部门、每个员工都用一种共同的语言――六西格玛，则沟通的效率会极大地提高。六西格玛管理是一套复杂的系统，需要分层次地进行专业的培训，而且还要持之以恒地在运用中不断学习与提高。因此，要求每个员工，从管理层到操作层，都需要掌握不同程度的六西格玛专业知识。有了共同的六西格玛语言，增强了每个员工追求的一致性，大量协调性的、限制性的规章制度和行为将极大地简化，从而极大地降低了管理成本。

3.3 六西格玛是一种文化境界 首先，六西格玛是管理“量化”文化。传统企业管理定性研究多，定量研究少。决策或效果的判断，量化的因素不够，拍脑袋的比重较大。这不是因为没有认识到“量化”的重要性，而是“量化”过程难度大，要求工作更精细。同时这个过程专业性很强，需要所有的成员都要掌握相应的知识。六西格玛中有很多诸如minitab等工具进行量化的分析工作。其次，六西格玛是效率文化。它是测量阶段即开始研究流程中的非增值环节。其目的是提高效率，避免无意义的流程浪费，六西格玛能够使效率文化体现到每一项具体的工作中去。再次，六西格玛是自我超越的文化。它超严质量水平和追求完美的理念，需要通过改善心智模式、建立共同远景、团队学习和系统思考，这一过程是创建学习型组织、使企业克服智障、永葆青春活力的一条很好的路径，对于个人还是企业，都是一次实现自我超越的机会。

3.4 六西格玛是一种工作方法 六西格玛不单是一种质量目标，而是一套系统的业务改进方法体系，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。在商业生态圈里，六西格玛被定义为一个商业策略。其旨在持续地改进企业的业务，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计），简称DFSS（即Design For Six Sigma），并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control），简称DMAIC流程[5]，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业的核心竞争力。总之，六西格玛已经成为一种理念、语言、文化和方法体系的集成。

4 六西格玛管理与中国企业

六西格玛随着外资的引进也已在中国这块文明之地播种，在通用电气，摩托罗拉等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛也成为其企业文化的一部分。中国航空工业集团在集团内推行六西格玛管理至今已经有7个年头了。作为国内六西格玛管理领军企业，目前已经在系统内推进了近千家企业。

据最新报道，近几年来，五矿有色持续在南昌硬质合金有限责任公司（简称南硬）和华北铝业有限公司（简称华北铝）积极推进六西格玛管理。随着推进的深入，两个企业悄然发生了可喜的变化。在开始阶段并不是所有的人都能接受六西格玛管理这个带有点洋味儿的管理理念，有的员工对通过做项目就能解决生产中的难题有所怀疑。但两个企业完成了第一批项目后，这些困惑迎刃而解。

实施六西格玛管理三年来，五矿有色共计成功实施了35个六西格玛项目，有150多人参加了绿带培训，9人参加了黑带培训，认证了74名绿带和8名黑带，项目累计财务收益达到4400万元人民币。由于业绩突出，五矿有色被中国质量协会授予全国六西格玛先进企业称号。目前，六西格玛管理的推进正在成为五矿有色投资企业实现既定目标的得力工具[2]。

比较而言，国内实施六西格玛的企业还太少数，不到10%，尤其是中下企业就更加薄弱。目前全国六西格玛管理推进工作委员会的工作也已经开展了7年，现有委员单位104家，专家委员45人。他们虽然在建章立制、建设专业队伍以及出版专业教材这3方面有了一定的基础架构，但推广六西格玛管理的工作仍然任重道远，工作空间巨大，今后需要用系统的思维，正确认识六西格玛管理在国内的推进。

5 总结

综上所述，六西格玛是改进企业管理和业绩的开放性系统，是企业实施质量经营战略，增加顾客满意和企业经济持续增长的一种有效途径。从面上看，现在的情况是外界有压力要求改善，所以六西格玛管理正在受到欢迎，但有的并不是真心去做。所以，2009年的目标应该是做实，企业应该聚焦战略需要，做成典范，趁此机会，审视质量问题，把标杆拔得更高。

参考文献：

[1]杜吟.把六西格玛从象牙塔中请出来[N].中国质量报，2009.3.11.

[2]商永胜，精细化管理的“利器”――记五矿有色金属公司六西格玛项目[N].中国有色金属报，2009.2.17.

[3]唐晓芬.六西格玛成功实践：实例荟萃[M].中国标准出版社，2002.11.

[4]Six Sigma methodology reducing defects in business processes,Future,2006.1/2.

[5]Kevin Linderman, Six Sigma The role of goals in improvement teams, Journal of Operation Management,2006.P779-790.