西门子阴影下博世试图突围 同走高端难免左右互搏
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西门子作为德国高端品牌在中国家电市场的业绩一路飘红。2004年，博世品牌进入时，却尴尬地成为西门子的附属品牌。如何在突显自己高端形象的同时，而又不会造成同门兄弟的骨肉相残，这是博世需要思考的问题
“盖尔克回德国十多天了，我们酝酿在中国扩产和新投资的项目都要到慕尼黑总部去谈，去要钱。”
7月8日，博世一西门子家电(中国)有限公司(下简称博西集团)副总裁兼营销总监吴建科如此告诉《IT时代周刊》。
作为博世和西门子家电中国区总裁兼首席执行官。盖尔克正在酝酿着新一轮的在华投资。虽然具体计划尚未公布，但据知情人士分析，此次投资还是会集中在西门子品牌。博世作为博西集团在华力推的另一高端品牌，不论在市场份额和投资规模方面，都与西门子品牌存在很大的差距。
事实上，博世在中国始终未从西门子的阴影下闯出预想的一片天地。在欧洲市场，博世一直蝉连欧洲第一家电品牌的桂冠，这种欧洲、中国市场冰火两重天的局面，让博世感觉不是滋味。
历史悠久的罗伯特博世集团和西门子股份公司各自旗下涉及诸多业务领域。1967年，两家公司在家电业务领域展开全面战略合作，成立了“博世和西门子家电集团”。随后，多品牌竞争战略就成为博西集团的全球发展战略。1994年博西集团正式宣布进入中国家电市场，当时采取的是“单兵策略”，先由旗下西门子品牌进行探路。
不承想，这也造成了后来一直存在的问题。西门子作为德国高端品牌在中国的业绩一路飘红时，2004年，博世品牌进入中国市场时却尴尬地成为西门子的附属品牌。有博西内部人士告诉本刊记者，博西慕尼黑总部希望看到的是能够与西门子抗争的博世，目前博世在中国的发展状况显然还不能令慕尼黑总部满足。
“现在运营博世品牌的同事压力很大，因为起点高，竞争目标就是西门子。”上述内部人士说。
少见的双高端策略
多品牌策略对于企业战略有很多益处。
博世刚进入中国市场时，就是利用西门子的渠道进行布阵，使之免去了前期搭建渠道的成本。但渠道和品牌永远是统一的，在博世借用西门子渠道的同时，并没有树立起博世品牌的市场形象，相反，西门子的高端化路线却越走越顺。
一直以来，博世和西门子两个品牌在中国市场的定位比较模糊。据博世中国区销售总监胡强介绍，较为形象的理解就是，中国消费者熟知的西门子，在外观设计上如同比较循规蹈矩的高档正装；而前几年刚刚进入中国的博世，则如同外观设计强调个性化的顶级休闲装。他认为，博世更注重产品的特点和功能，强调用工业设计让产品体现出“速度与动力”的特性，设计和形象都更人性化、个性化。西门子则更强调“灵性与智能”，更侧重简约和冷峻的产品设计。
“双品牌策略中，仅按产品形象进行区别，意义并不大。在家电行业，竞争之地永远在市场和品牌定位上，一般企业会采取高+中、高+低端的市场策略以获得更大的份额，但如果两个品牌都定位成高端品牌，之间势必会有竞争，只能走差异化的路线和方法。”家电专家、北京工商大学教授孙德芳说。
通过收购或者培养形成多品牌格局的模式，正成为目前中国家电产业的一种扩张模式，这在白电领域尤其明显。国内白电巨头海尔通过推出高端子品牌Casarte(卡萨帝)，变单一品牌策略为双品牌战略。据海尔方面介绍，卡萨帝品牌的冰箱容积都在300L以上，其中698L的产品价格在26800元左右，559L产品在16980元左右。
美的电器则明确将美的定位为高端品牌，主攻一、二级市场，将荣事达定位中低端，致力于三、四级市场，将华凌定位为区域性品牌。而海信集团将空调、冰箱等白电业务集中在海信科龙系下经营，根据产品功能、性能生产差异化产品，引导市场细分。
在中国市场，主要竞争对手都以中高低端来区别不同品牌，如博西集团这样同走狭窄高端市场多品牌策略的的确鲜见。但胡强认为，竞争总是难免的，双品牌战略能给集团带来1+1>2的效果，两品牌之间的良性竞争可激励不同团队的同事，促使员工不断提供更好的产品和服务给消费者，使两个品牌都能持续健康的发展。
不一样的渠道
据博世公司相关人士透露，公司近期正在重新规划博世在中国的品牌形象和实施策略，具体细节还不便详说。但是改变渠道，进驻高档社区、与房地产跨界合作，将代表着博世继续走高端路线并与西门子定位“分离”的决心。
2009年3月25日，西门子在南京CBD开设第一家直营店，目的是以概念店的形式，维护高端品牌。博世则选择另一条业务渠道，以合作商的形式与楼盘合作，以赢利的形式搭建品牌形象。6月8日，博世在杭州与华润新鸿基房地产在杭州签约，宣告其正式进军中国高端精装修楼盘市场。目前，博世合作的几家开发商，龙湖、杭州华润几乎都是定位高端的楼盘。
虽然博世下一步的品牌战略还未出台，但可以确定的是，依然走品牌高端化，并以高端楼盘的渠道模式区别于同样高端定位的西门子，将是博世下一步的重点工作。据介绍，博世接下来将为龙湖等高档别墅、公寓提供包括吸油烟机、燃气灶、冰箱等家电及个性化服务，费用则由开发商统一结算给博世。
未来我们将把渠道重点放在房地产渠道中，这块至少要占博世所有渠道的50％。胡强说，博世刻意减少大型卖场的占有比率，就是不希望与西门子形成直接竞争。
在博世看来，像国美、苏宁的大型卖场只适合中低端的品牌，并不适合自己。“博世这样的高端品牌，通过与开发商合作，不管是销量和品牌提升效果都比卖场要好得多。”一位业内人士点评说。
据悉，西门子家电中国区原销售总经理吴建科已经成为博西家用电器销售有限公司总经理，其下两套队伍分别负责两个品牌的运营。在各个大区，大区经理也已经调整为大区总经理，然后再设两个经理带领博世和西门子的团队。目前，两个品牌在行政上仍然公用一个平台，但财务已经独立，两个销售队伍则是互相竞争的关系，营销手法也是差异化，团队彼此独立，“发展到一定程度，不排除进一步裂变”。
而从“博世与西门子家电集团”的名字里可以看出，博世是在西门子前面的，其中原因是博世在欧洲的历史、知名度和市场占有率均比西门子强势。但本刊记者了解到，博世集团在中国2010年的发展目标是成为中国家电市场的第二大国际品牌，第一位置还是留给了西门子。不过，由此也可见，不管再怎么“内斗”，“两兄弟”进占中国高端家电市场的野心不变。