车享的快慢之道

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近两年来，新一轮的开店潮正在汽车后市场兴起。不仅有整车厂、经销商集团成为这一波风潮的重要力量，一些过去的互联网平台也开始将向线下衍生落到实处，而前些年被炒得火热的所谓“轻资产”逐渐不为资本方看重。业内人士普遍已不太看好纯粹的、单边的互联网经济，受到更多青睐的是重资产。这种现象至少说明，这一领域的重资产模式正被重新评估，“重”在某种程度上代表着对规范化经营的要求，也是门槛。

车享平台作为国内较早由整车厂推出的汽车电商平台，自诞生以来就被视为这一类汽车电商平台的代表。然而这位“星二代”开始的“星途”并不一帆风顺，在总结并反思了过多次“跳坑”的经历后，车享逐渐找到了自己的路。2015年，上汽车享推出连锁实体服务品牌――车享家，并宣布未来5年建设1万家门店，全面参与汽车后市场的角逐。2016年，车享家不仅获得A轮上亿元融资，并实现店面数超过750家，覆盖全国城市达60个左右，交易用户数量达百万。扩张之快、进展之速广受业内外关注。这是激进还是快之有道？如何保证有质量的快速扩张？近日，车享平台CEO、车享家董事长兼CEO夏军在2017第五届汽车服务世界大会上通过全面梳理车享的发展历程，与我们毫无保留地分享了车享家发展的“快慢之道”。

由慢到快

车享平台作为国内较早由整车企业发起的汽车电商平台，其背后依托上海汽车集团旗下各大品牌及数千家经销商，在当时是汽车电商领域新兴力量的重要代表。自正式上线起已经走过近三年的历程，最初是想做成一个怎样的平台？目前发展的总体情况如何？作为创始人之一，对当前的发展是否满意？具体评价如何？

夏军：早在2012年，上汽就开始筹备做电商了。在2014年3月份，我们在全球也是在国内第一家有整车背景的整车电商平台上线。2014年3月，我们同步提出，要为用户提供全生命周期一站式服务，线上和线下要融为一体，成为带给用户一致性体验的品牌。

2015年5月，车享家做了正式的品牌。到如今其实也就一年有余，我们已经基本实现了对全国网点的布局，这里特别需要强调的是：直营网点的布局。这是很不容易的，我们交了一份比较容易接受的答卷。

事实上从2012年起，我们就提出要顺势而为，要敢为天下先。回顾我们发展历程的几个关键点，都验证了我们过去5年多来，如何在敢为天下先？如何走得更好？走得更远？但很多人对我们还是有疑问，因为未来充满了不确定性。

从车享平台的发展历程看，总体结奏是怎样的？对节奏的把控遵循什么样的规律或者原则？具体有哪几个发展的关键节点？这些关键点都对车享平台未来的发展起到了什么作用？

夏军：回首我们第一阶段，是一由慢到快的过程，这种节奏与当时整体情况也比较契合。这是一段上汽集团在进入汽车后市场和服务领域后相应能力的沉淀历程。早在30多年前的1985年，上汽和德国大众成立了在中国的第一家合资整车企业。这也开启了上汽怎样拥抱变化、主动变革的一条发展之路。

在2005年，当时我作为操盘手，我们主动开放，做起了专业的汽车保养连锁门店安吉捷飞络。这一年在我本人的主要操盘下，还与日本知名的汽车连锁用品品牌黄帽子探索中国汽车用品连锁业务的发展，建立了汽车用品连锁门店。

在2006年，上汽成立了专注于独立售后市场配件的专业公司，当时的名称是上海国际汽车零部件采购中心。

在2014年，我们开始尝试线上线下融合下的汽车后市场业务。当时我们做了一个孵化项目―― “A车站”。2015年9月20日，车享家品牌正式，“A车站”品牌也切入到车享家。总体上看，从1985年到2014年，有了近30年一路走来的经历和能力的沉淀，由慢到快的发展正当时。

快中求质

2015年不仅了车享家品牌，还提出了未来5年开10000家店的目标，业内也普遍注意到车享的发展速度明显加快。如何评价当前的发展节奏？如何保证有质量的快速发展？

夏军：自我评价是刚刚好。我们对自己在快速发展中如何把控好质量也有自己的考虑。我曾经公开讲过对“重”和“轻”的理解，“重”代表了线下一定要有自己直营的连锁店，直营的门店，有了直营连锁的线下门店，才能把控对用户服务质量的一致性，也才有机会和自己服务的用户建立面对面的情感连接，建立人和人之间的信任关系。所以我们认为不盲目发展加盟是有道理的，也很佩服那些坚守这一做法的企业。这一点才是这项业务最基本最核心的。

同时，还要学会利用现代互联网移动技术工具，我们要在线上能力方面赶上传统互联网的企业，所以我们也有自己的APP，自己的微信号，通过这些工具的应用与我们的终端建立实时在线的链接关系。这样可以更加便捷地与用户进行双向互动，进行供需信息的交互和PK。

我们的方向是把线下和线上两种能力融为一体，践行我们从车享上线之初就提出的线上线下融为一体的目标。

在当前阶段选择这样一种发展节奏具体是基于哪些原因？为什么认为当前的发展节奏刚刚好？有哪些具体依据？目前车享家总体发展势头如何？还有哪些值得提升的空间？

夏军：根据我们2016年年底交出的数据。我们线上和线下的车享家用户规模已经达到了170万辆以上，我这里特别要加一个备注，我们没有花一分钱去拉流量、拉用户数量，我们也没有违背商业规律去烧钱、补贴、圈用户，这些都是因为我们的服务、因为我们的品牌自动产生的用户数据。

我们的微信服务号和公众号，现在有120万的粉丝，活跃度也挺高的。在鼓励用户接受我们服务的同时，主动使用我们的线上产品，主动让用户对我们员工服务做出评价，我们主动评价服务率在70%，在这70%的主动评价率中，我们得分还是挺高的，在4.97分。

我们也很清楚，行业整体服务水平还比较低。比如最近我们在北京的一家门店，春节前为用户提供了一些我们自己员工都觉得理所当然的基本服务，但我们的用户还是特别感恩，还送了一面锦旗。这也证明整个行业的服务水平确实不高，在这样的水平下我们得4.97分，不值得沾沾自喜，我们可以做得更好、可以做得更多。

用户交易活跃度也挺高，占36%，从门店布局看我们已经遍布83个城市，去年年底是750家，目前接近800家。同时我们注重单一城市网点密度的突破。在上海，车享家的大本营单店门店数量已经突破100家。

如何反向驱动、迭代自身？

至少从这些数据看，车享家目前的业务进展整体良好。能在快速扩张的同时保证发展质量，车享家有哪些具体做法可以分享？

夏军：我梳理了一下，确实挑战很大很大。不是有钱就可以这样做。我们觉得我们有四个法宝。

第一个，这也是做线上线下一体化模式创新以后，相对于原来传统模式一个最大的差异，就是用用户的需求来驱动。让传统企业，即原来的B2B2C企业转型成C2B的企业。我们因为有移动端的工具跟用户连接以后，能够实时地掌握这些情况。我们有直营的线下门店，能精准地了解用户每一次的个性化需要。

基于这样的需求，我们再反向驱动整个价值链，从门店的服务到商品运营策略的制定，以及后端供应链的响应和准备，一直到上游的零部件供应。我们都采用这样的路径，反向驱动、迭代自身的整个价值链传递的效率，快速响应用户。这是最大的一个法宝。

如何用好“长板效应”？

过去在加盟连锁店领域有一个“魔咒”，即各地开店达到一定数量之后，整体效益和开店的质量会有不同程度的降低。车享家在全国开店的过程中如何解决标准化和本地化问题？

夏军：我们的第二个法宝，即所谓的长板效应。这主要从两个维度去看。整体上车享家基于过去的近30年行业能力的沉淀，制定了一套商品体系、运营标准和网络发展模型，要求所有门店按这套标准做到位。我们做全国连锁店时，不仅要解决标准化问题，也要解决本地化问题。因为中国市场各地用户群的消费习惯差异很大。

至于本地化的营销、执行上的创新和业务突破上的创新，以及跟当地各种跨界资源的对接，这部分要更多依靠本地化团队落实实现。当然在这个30%的执行过程中，产生一些有价值的方案、策略，我们也会把它提炼演变到70%，形成整体的标准和策略，这是一个维度。

第二个维度，我们现在全国布局800多家网点，各地区处于不同的发展阶段。各个省区有各个阶段的要求，比如进入期、成长期、培育期等。每一家门店也有不同阶段的发展要求。比如处在成长期的门店，在实际经营操作过程中产生了实际经验体会，对培育期的门店产生就会产生指导价值。这就是分阶段的模式迭代、进化，以及总部和区域的双向结合，相互取长补短，这叫长板效应。

如何做好技术赋能？

每一项具体的汽车服务都要落实到“人”。当前在汽车服务业领域，不仅维修技师等专业人才紧缺，具备管理能力的“店长”更是一将难求，车享家在快速扩张的过程中，如何解决“人”的问题？如何做好员工的培训，实现服务的标准化？

夏军：这里要说到我们第三个法宝，技术的赋能。曾有同行问我，你们800家店的800个店长从哪里来的？按照传统的思维方式，如果什么事情都要靠个人解决，这确实是一个很大的挑战。但我们现在可以有机会利用产品、技术、系统，为一线店面的店长到技师赋能。我们现在主要有两个方面在做：

首先是用系统和我们的产品尽可能地把各个业务环节的数据采集，并在后台沉淀。再根据各个层面的经营人员的经营需要，建立数据分析模型，提供给各个层面的团队成员，这是我们利用的一种数据分析、价值挖掘的工具。

另外，我们的商品应用基于消费者的定制化需要，有大量的商品需要向用户呈现，让他们了解你的商品能给他带来多大价值，有什么亮点，不能简单依靠员工的话术解决问题。我们用APP产品、线下门店交互展示品等方式给员工赋能，也让用户全渠道了解掌握服务产品的价值、亮点。

如何设计激励机制？

当前不仅是汽车服务业，各行各业都会遇到人员流动性等各种问题。特别是当前90后已经大批走上工作岗位，各种“90后个性张扬让管理者头疼”的声音不绝于耳。车享家如何解决这类问题？如何进行激励机制的设计？

夏军：第四个法宝也特别重要，怎样让一线员工、店长有当老板的感觉，有自我驱动的愿望。所以激励机制的设也至关重要。可能外界对我们有误会，认为我们是国有企业，甚至我们在一线的小伙伴也会有这种误解，以为进了国有企业可以吃大锅饭，那就错了。我们现在对每一个用户服务完以后，用户评分会与服务员工的考评直接挂钩，他的提升与自己的服务量、用户对他的评分好坏都有直接关系，多劳多得，奖勤罚懒。因为我们有好多90后的员工，所以通过游戏化的奖金晋级发展平台，让他们在人生不同发展阶段都可以实现他的小目标。

唯快不破与快慢结合

当初传统车企做汽车电商本身就是一个很大的挑战，与传统互联网企业相比，在思维模式等方面都要进行调整改进。经过这些年的发展，车享家学到的最重要的东西是什么？最大的体会是什么？

夏军：我认为我们做传统企业的也要学互联网思维，叫“天下武功，唯快不破”，车享家今天的“快”是因为过去30年能力沉淀的爆发，不是平白无故、无缘无故的“快”，更是面向未来，要让未来愿景落地、实现，在这种倒逼之下的能力进化。这也是我做车享家这个项目最大的体会，我们的各方面能力哪里来的？不是规划出来的，不是凭空想出来的，是实战打磨出来的。

关于实体经济与互联网经济，近期有一种声音是真正的互联网经济是实体经济，加上虚拟经济的结合。如何判断未来二者关系的发展？具体到车享未来的发展，将遵循怎样的发展节奏？是继续快速扩张？还是会慢下来有其他调整？车享家下一步的具体发展目标是什么？

夏军：展望下一步，车享家会继续做“快”和“慢”的结合，一定会更好。现在无论线上、线下，原来传统线上的论调说互联网已经进入下半场，但我要告诉这些做传统互联网出身的大佬们：对不起，互联网下半场该实体经济上场了，上半场我们是配角，下半场你们是配角我们是主场。如果我们撸起袖子加油干，你们可能上场的机会都没有。

从后市场看，汽车服务业是重服务的领域。门店线下服务网点是最精准的，当然也有极端的说法是唯一的用户入口。我也基本认同单边的互联网主义已经破灭的说法。车享家是做后市场创业平台正确的姿势。

我们还是会坚持快慢结合，当快则快，在网点的扩张速度上，在用户需求的响应上，以及自身体系能力的升级上，我们会乘势而上。不该快的不快，该慢的则慢。在用户的体验上，在服务的品质上，以及技术的创新上，我们要用匠心精神打造极致的产品和服务的体验，厚积乘势。

未来车享家将在去年基础之上继续做门店，达到1500家，供应链采购规模在20亿以上，实现用户数量翻一番在300万以上，在2020年我们目标是做到线下服务网点10000家，交易规模达到1000亿，服务用户占中国市场总量达到10%左右，即2000万。只要快慢结合，张弛有度，车享家一定会走得更远，未来会更好。