我们需要什么样的企业大学

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四类企业构成未来经济新格局

关于企业大学的角色定位，一直以来都是企业以及企业大学的经营者非常关心的话题。当然，不同企业大学因其所处行业链条的位置不同，其角色也不尽相同。在“互联网+”时代来临之前（或是称其为“商业时代”），企业大学通常具备以下特点：

主要扮演支持企业发展的角色。

作为企业培训的最高形态，一直是大型企业的专属，大多承担着批量培训的职能。

从人力资源到培训，逐步走向专业细分，多样的专业工具、模型、方法论是人力资源工作者和培训从业者可以依赖的主要利器。

2013年可谓中国移动互联网元年。经过这几年的快速发展，中国企业开始走进“互联网+”的新常态。时至2016年，这一趋势更加明显。在这样的时代背景下，不仅仅是企业的经营管理需要转型变革，企业培训及企业大学同样需要做出适时的转型变革。因此，未来的企业大学该有哪些新作为和新模式自然成为焦点话题。笔者认为，未来十年，可能是改革开放以来经济局势变化最重要的十年，在中国整体经济转型的大背景下，以下四类企业将构成未来中国的经济格局的主要角色：

第一类企业，可以比喻为“想跳舞的大象”。指以国有企业尤其是央企为主，也包括外资巨头和一些大规模的民营企业;第二类企业，可以比喻为“领头羊”。指在细分领域精耕细作十几年，业内排名前十的企业;第三类企业，可以称之为“独角兽”，指借助新技术力量，快速资本扩张，形成新商业模式，估

值逾十亿的企业;第四类企业，可以称之为“蚁群”，指双创政策大潮下涌现出的创业团队，从抓住一个很小的用户痛点开始创业的小公司。

“大象”与“领头羊”的当务之急

对于前两类企业，他们面临的关键问题是创新与转型。他们不约而同地感到来自两方面的“威胁”：一是宏观经济的下滑，二是新兴经济的冲击。这两方面的“威胁”不仅涉及局部创新的问题，还可能转变为数万名员工的吃饭问题。正如俞敏洪所讲：“面对这样的时代，只有两种人：一种人想办法集中自己所有的资源，才能继续保持江湖地位;另一种人则必须随时做好这个江湖地位被他人取代的准备。”这样的企业，如同当年的IBM，在新的技术曲线出现之时，能否带领数万名员工转型，成了这些掌门人面前的头号难题。新技术尤其是互联网给他们带来强烈的冲击和焦虑，无论在其内部发言还是公开讨论中都溢于言表。

“互联网+”背景下的转型战略，完全不同于增加网络销售渠道平台那样简单的方式，这种方式最多称之为“+互联网”，真正的“互联网+”必须完成对传统价值链的重塑才能带动企业的转型，最终引领产业的升级！

组织转型――大船小船，转向是王道

“互联网+”时代所带来的战略转向可谓巨大。而这样的改造，对组织和人才都提出了完全不同的要求，就像美的集团掌门人方洪波所说，“组织结构不改造，转型无从谈起”。而马云在湖畔大学设立的创业课程中，很重要的一课就是要将组织转型。

组织的适度“失控”，成了这些企业转型执行层面的关键挑战。在今天外部环境纷繁变化的时代，特别是在过去十年间，越来越多的中国企业尤其是民营企业开始认真学习稻盛和夫的阿米巴组织形式。其核心目的就是把多年在传统工业思维下形成的金字塔组织尽可能铲平，让更多的团队具有市场竞争能力，直接面对市场。互联网时代的到来，使这样的组织形态得以进一步优化。首先，我们看到的是大量内部赛马模式即项目并行开发式的组织形态出现，也就是说，同一个产品允许内部多个团队同时推进，虽然这样会造成一定的组织内部资源损耗，却可以在内部形成一种丛林文化，让更多的团队具备直接面向市场竞争和生存的能力。这样的内部竞争很残酷，同一个产品，可能A、B两个团队同时开发，设立一个关键节点，到了时间，如果A队的产品达到了相关指标，那么B队走人，反之，如果B队赢了，那么就A队走人。无论是腾讯内部催化微信，搜狐内部诞生搜狗，都是这种内部赛马模式的成功经验。

组织的适度“失控”，催生了内部更多的创业精神，改变了原有的利益结构，这才是创新战略能够落地执行到位的关键所在。组织改造的目的，是激发每一个员工的积极性和创造力，从而让每一个员工都充满活力，成为整个组织单元中最小的阿米巴。这样的理念并不是互联网公司的专属品，如同海尔的强力组织变革，正是这一理念最好的执行例证。近年来，海尔在大力推广的“三化”转型（组织平台化，员工创客化，用户个性化）就是在把过去一个庞大的立体组织变成一个平台，让更多的点直接对接市场，形成一个真正的用户导向，自主创新的柔性平台。

人才升级――有用户之地，还要有“英雄”

有多少企业不是在“一边高速飞行，一边更换

引擎”？人才梯队的全面提升，成了这些企业最头疼的话题。新的战略在不断验证，组织结构也在随之调整，最重要的问题是人才结构，尤其是新业务的人才队伍结构。

传统行业转型升级的过程中，人才战略成了最重要的一项战略举措。而在新的战略下，无论是营销升级、产品线升级，还是面向整个产业链结合互联网、大数据、智能家居的行业趋势布局，其原有的人才结构，显然已经远远不能满足下一步战略布局的要求（如图1）。在新的人才争夺战中，企业往往需要在三个层面上重新布局人才结构：

第一个层面：领军人物/事业合伙人。新的战略和扁平化的组织，都需要越来越多的公司转型成为一个平台，在此基础上需要更多的事业合伙人在这个平台上创业。新的战略增长点都需要领军人物。如何在人才结构上，吸引更多的事业合伙人加入，是人才战略布局的第一层面问题。

第二个层面，新业务的专业人才。目前，针对互联网转型的人才数量缺口最大。而其中产品开发、产品经理、互联网营销、大数据分析和社区经营是缺口最大、需求最急迫的岗位。

第三个层面，适应转型的中、基层管理者。这是一个容易被忽视的人群，因为传统中有一个误区：一提转型变革，就是高管和领军人物的事情，中基层只管执行。然而，在转型变革的实际操作中，真正接触用户的是员工，而员工受影响最大的是中、基层管理者。即使不在新业务而是在传统业务中，由于受到互联网模式的影响和新兴企业的冲击，加上转型变革在内部的破坏力，一线员工也容易陷入观望、彷徨甚至是负能量中。这就要求中、基层管理者能够适应并推动转型变革落地，并在不确定环境下肩负起管理团队的重任。此外，只有中基层管理者能够自适应，才能使企业在业务前线具备用户导向和改善能力。

第四个层面，大量的创业团队布局。激烈的市场震荡留给“大象”和“领头羊”的转型时间太少，而新的业务需要大量具有创业精神的人才加入。如何布局人才网络，改变过去人才圈养的方式，是新的人才战略中非常重要的举措。

必须承担转型变革的角色

随着企业对转型战略越来越急迫，对于企业大学的“变革推动者”这一角色的强烈需求已经越来越突出。甚至可以直接地说，如果企业大学无法在这个重要的战略转型阶段起到变革推动的作用，在企业内部很可能会被慢慢边缘化，在企业内部能获取的资源配置和战略重视度会下降（如图2）。

而此阶段的企业高层，对企业大学也有着越发看重的趋势。在我们公司进行的一项覆盖百余家处于转型阶段企业的调查中，有85%的企业提出，希望企业大学能够支持变革。这样高的比例，在过去的调研中从未出现。我们发现，在转型变革所受到的挑战中，排在前几位的全都是人的意识、思维和能力问题，而这些都是企业大学施展拳脚的领域。

作为企业的高层，无论是企业的董事长、首席执行官还是业务带头人，他们的主要诉求有四点：

第一，在高管团队层面，面对新的经济和竞争形势，形成在新的时代画布下的战略共识。而“战略共

识坊”这种形式，越来越被高层团队所接受，希望企业大学能够在这个层面给予直接性的帮助，比如采用“战略+转型工作坊”的设计，来取代传统的动辄耗费数月而且价格高昂的战略咨询项目。

第二，战略的解码落地及快速迭代。对于初步形成的战略共识，如何通过内部很好的学习项目，快速的层次传递，做到上下同欲。此时市场的快速反应和团队的执行力都尤为宝贵，因此战略的传递速度越发重要，而且不断地需要验证调整，甚至迭代。在这个阶段，企业大学如何帮助公司的战略迅速解码落地，更为重要。

第三，新业务人才梯队以及结构的搭建。诚如上文，新的业务往往需要裂变式增长，尤其是新的业务结构比如“互联网+”的业务，对于企业内部的人才梯队提出了前所未有的挑战。如何在原有业务梯队中选拔新业务的领军人物。同时，如何在外部吸引更多的合伙人和新业务经营人才，帮助他们快速融入公司的团队和文化，这时候都需要企业大学给予更多的支持和帮助。

第四，如何建立一个与创业团队长期共存的网络接口。在我们的调研过程中，这一项是在那些掌门人口中最多被提及，也是最渴望企业大学能够起到的一个战略作用。这背后的战略考量，源于这些企业知道转型不仅仅需要战略和勇气，也需要时间和运气，不可能把所有的赌注都押在内部团队上，同时在外部也不可能保证短期内有很多合适的合伙人加入。这时，在“双创”的背景下，如何与外部的创业者保持定期的接触，建立一个生态系统。通过赞助创业大赛甚至投资的方式，对创业小团队进行布局，甚至可以和内部项目团队“赛马”。如果时机成熟，可以纳入公司现有的业务体系进行整合。

聪明的“独角兽”，筹建企业大学

“独角兽”一词在硅谷是用来指在新一轮融资时估值超过十亿美元的创业公司，十亿美元也就成为了“独角兽”公司的门槛。在这个群体中，他们的创始人对企业大学有着非常清楚的理解和独到的见地，这和很多传统企业的过往经历完全不同。传统企业往往在发展到非常大的规模后，“企业大学”才进入高层的视野。而这些“独角兽”的创始人对商业有着非常高的敏感度，学习能力极强。最为可贵的是，从公司创办伊始，他们就立志成为伟大的公司。因此，一切伟大公司的基因，他们都尽可能地去吸收培养。同时，他们的管理团队日趋“豪华”，随着越来越多的大企业高管在创新创业大潮的涌动下加入这类企业，企业大学这一战略性工具也引入了这一群体。

企业大学对于“独角兽”这类群体来说，作用和对于“大象”和“领头羊”的作用不尽相同，反而是对最基本的组织化和管理技能的诉求，主要体现在两个方面：

第一，在快速扩张的人员队伍中，建立最基本的管理体系和职业基础。这些公司的扩张速度可能是人类商业史上出现公司这一组织形态以来，人员扩充最快的一群，“去年大概几百人，今年就两三千人”的状态比比皆是。HR是企业里面最忙碌的一群人，他们基本就在忙一件事――招聘。而大规模招聘、大规模人员扩充带来的管理问题随之快速显现。比如年轻的一线经理根本没有任何管理团队的经验，而他们却平均每个人在管理20-30个人。因此，企业大学需要在此刻帮助他们解决基本的管理技能提升问题。

第二，商业模式的探索和外部资源整合的平台。因为这些企业，大多数是天生被迫高调，而且从诞生的第一天起，就要承担颠覆者的角色，因此商业模式需要新的设计。由于是全新的商业模式，不仅需要不断地整合资源，还需要不断地去推广、验证，最好成为一种新经济下商业模式的代表，如同Uber代表了共享经济，e袋洗的创始人张荣耀、猪八戒网的创始人朱明跃也都希望自己的商业模式成为新共享经济的代名词，而不是在中国简单地复制硅谷模式。因此，企业大学如果能够在商业模式探索和对外的资源整合方面发挥作用，帮助企业在这些方面得到进步，将是对企业巨大的帮助。 责编/寇斌