协调流程从创新到创收的捷径
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇协调流程从创新到创收的捷径范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
（美）波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁/James P. Andrew杜塞尔多夫办公室副总裁/Andreas Maurer（供《IT时代周刊》专稿）
对习惯于独立进行新产品开发和市场化过程的公司而言，如果能够考虑协调模式的巨大优势，将能获得更好的业绩
长久以来，为了追求稳健增长，许多公司都不遗余力地投入数十亿美元到各种创新项目。然而，大部分新产品和新服务并未带来期望的收益。即使是成功的新产品，在产品生命周期不断缩短和模仿盛行的趋势中，也很难长期占据市场。面对如此现状，企业领导层该采取何种措施提高成功的概率？
成功开发新产品需要投入大量的时间和资金，且通常伴随着巨大的风险。我们用“从创新到创收的现金周期”这一名称来定义产品从概念产生到最后被市场淘汰的整个过程。对整个周期的管理涉及收入、销量、利润最大化和整个组织的风险、时间、费用最小化。此外，这一过程正日益要求管理者跨出本公司的范围，在不同公司之间协调各种活动。通过协调模式，公司不仅能够减少资金投入，利用外部重要技能更快地开发新产品，更能提高将创新转化为创收的能力。
3种方式实现创新市场化
在将创新市场化的过程中，公司通常扮演的角色有以下3种：综合者，即公司负责将新产品或服务推向市场的所有步骤；协调者，即公司只直接负责整个流程中的某些部分而由其合作公司负责剩余部分；许可证颁发者，即公司将产品或理念出售或以许可证的方式转让给另一公司，由其负责市场化流程中的剩余步骤。在本文中，我们主要探讨协调者方式。
3种方式各有优缺点。波士顿咨询公司的分析显示，在不同的情况下，这3种方式带来的收益甚至会相差2至3倍。因此，选择何种方式进行新产品开发是一个高度的战略决策。然而在实际操作中，许多公司通常不假思索地选择最熟悉的方式。例如，综合者一直是许多公司的传统选择，但过去成功的方法在未来并不一定行得通。采用综合方式的公司尤其应该从时间、投资和风险的角度考虑协调方式的一些主要优势。惠而浦公司在开发Gladiator Garage Works（角斗士汽车库产品系列，以下简写为GGW）产品线和克莱斯勒公司推出Crossfire（交叉火力）型车款时的经验值得引起深思。
不仅拥有创新还要协调发展
对惠而浦――世界上最大的家用电器生产商而言，模块化存储和组织产品的GGW产品系列无疑是从传统业务的一次彻底变革。首先，该产品是为一个新领域而设计的车库，而非厨房或洗衣间；第二，它的目标客户是一个新的群体――男性，而非女性。最后，它推出市场的时间创下了记录，从最初融资起算只用了1年多时间，而非该行业推出新产品通常需要3到5年。
当GGW产品系列的概念最初被提出时，许多人认为公司会一如既往地选用综合方式开发这一产品线。但是最终的结果则证明，协调方式的选用在GGW的成功中扮演了关键角色。由于GGW的目标市场对于惠而浦而言是一个完全陌生的市场，公司对该产品的潜在客户缺乏足够的了解，协调的方式有效地加快了整个开发过程，节约了资源投入并分散了风险。为了避免雇佣新工程师带来的成本和时间投入，公司利用了其供应商乃至新供应商的设计专家资源。另外，GGW的项目主管在使用内部生产资源进行内部生产的同时，对于不适合内部生产的任务果断地采用外部资源生产。例如，存储系统的某些手柄由惠而浦烘干机生产设备负责生产，而其余大部分则全部由专业的第3方生产商生产。最后，GGW的项目主管将除电器本身外的几乎所有部分都分包给了合作商――这在惠而浦是史无前例的。惠而浦从中也获得了快速而经济地开发项目的宝贵经验。这些技能在公司日后继续追求协调增长的过程中是不可或缺的。
再分析一下克莱斯勒。从20世纪90年代后期起，这家美国汽车制造商（现在是戴姆勒-克莱斯勒公司的一个业务部门）的美国市场份额不断减少，主要原因是难敌日本竞争对手的进攻。公司大幅削减成本以求扭转颓势，但是竞争对手也同样积极降低成本。因此公司必须尽快用更少的投入获得更大的产出。
2003年7月推出的Crossfire双人汽车，是公司将克莱斯勒品牌提升到利润率更高的高端品牌计划中的一部分。在这个战略中，除速度和成本以外，设计和质量也非常关键。但是克莱斯勒的项目经理们并没有投入大量时间和资源自己开发并生产Crossfire的高性能部件，而是将全部精力集中在新车的款式、内部构造和市场推广；至于剩余的必要部分，他们则采取了协调的方式。例如，他们将引擎、传动和许多其他部件交给奔驰公司负责，总计有超过40％的部件都来自奔驰。
同时，克莱斯勒放弃使用自己所有的工厂，而将生产任务交给一家德国专业汽车制造商威尔汉姆卡曼公司负责。卡曼的工程师帮助克莱斯勒改进了设计，使Crossfire能够和卡曼的另一个产品――梅塞德斯CLK使用同一条组装线。最终，卡曼除了负责Crossfire的生产以外，更负责了大部分的工程设计。克莱斯勒则专注在全程掌控项目进程，确保其符合目标及标准以及新车型在市场上的有效定位。新的Crossfire模型在开发仅24个月后，耗资2.4亿美元便顺利进入美国市场――追平甚至超过了日本及欧洲竞争对手的平均水平。
何时采用协调方式
虽然许多工业公司从未尝试过协调方式，少数公司则对这种方式表现出过分的兴趣，他们的经理和总裁们试图将这种“资产投入少”的方式应用在所有情况下。然而在有些时候，风险确实可能超过潜在的收益。例如，如果克莱斯勒没有找到像卡曼这么有力的合作伙伴――后者能够利用已有的与梅塞德斯的合作，公司在时间或质量方面承受的风险就要增大许多。另外，其中任一环节的出错也将导致克莱斯勒重新定位品牌的努力付诸东流。在判断协调方式是否适合某一产品的创新时，公司必须非常谨慎。
最重要的是，他们必须能够挑战传统。这样做的价值可能正是从克莱斯勒和惠而浦的案例中获得的真正经验。
通常，当公司具有一个变革核心业务的突破性创意，当市场上存在高素质的供应商和潜在合作伙伴并且进入市场的时间十分重要时，协调方式就是一个正确的选择。克莱斯勒和惠而浦的案例都符合这些条件。另外，生命周期较短的产品生产也适合选用协调方式，因为这种方式相比具有更大控制权的直线式流程而言，能够并行地挖掘多个合作伙伴的潜能。此外，需要考虑的众多因素还有资产的需求量、品牌的重要性、所需的基础设施、替代产品的威胁以及所需的资金投入等。
成为协调者需要什么
当然，协调方式的成功除了需要适合项目的需求以外还必须适合公司的能力。如果公司长期以来一直充当综合者，公司可能并不具备成为成功协调者所需的能力。一方面，公司必须具备跨公司管理项目的能力。它也需要有很强的供应链管理能力，包括寻找、评估潜在合作伙伴的能力，以及与合作伙伴紧密合作的能力――这种合作很可能是全球性的。记住，不是供货商而是真正的伙伴！同时，协调者也需要具备战略思考价值链的能力。他们究竟希望将自己定位在哪里，并将如何定位？他们应该如何进行商业组织安排以确保他们掌握了价值点（例如，哪些知识产权是关键的、需要拥有的？哪些不是？）哪些过去内部进行的活动对于创造现金流不再重要？公司通常缺乏这些方面的关键技能，因此必须培养或获取这些技能。
对协调者的另一个组织要求是公司尽可能拥有高层的有力而坚定的领导。由于协调模式通常意味着对公司一贯的市场化方式的变革，它可能会与内部的计划相抵触，甚至引起抵制情绪。并且将创意转变为现金收入的过程，跨越了众多的职能和子过程――既包括内部也涉及外部合作伙伴及供应商，通常没有一方能够完全控制整个过程。在惠而浦的案例中，CEO明确“按我们自己的方式进行”。
另一个关键因素是掌握正确的节奏，并协调内、外部的节奏。只有少数公司能将创意转化成现金的过程概念化并管理这个过程；更少数的公司在执行过程中做到了真正的谨慎。许多公司甚至不清楚有多少工程师在负责某一个工作。
最后，协调模式的成功应用需要原则。在许多公司中，已有的流程要求（如检查点、里程碑和支持要求）通常被忽略；高层管理者经常在团队没能达到既定目标的前提下依然投入资金、支持产品并批准各种市场营销活动。事实上大部分公司中几乎总是存在无效的创新团队。其代价是惨重的：流程规则在管理层的盲目批准下荡然无存，资源被分散，优质创新的潜在经济收益迅速流失。因此采用协调模式的公司需要非常小心翼翼地在自己和合作伙伴中贯彻原则。