Acer攻势:一波一波紧一波

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1990年的一天，一直希望做成一个品牌的acer董事长施振荣召集全球的品牌行销主管开会。施振荣指着当时负责Acer全球OEM业务的赖泰岳对其他人说：“就是他，把所有资源都抢到OEM业务那边去了，导致品牌业务做不好。现在我就调他过来做品牌。”事前完全不知情的赖泰岳就这样接下了打造Acer品牌的重任。在施振荣的眼里，赖泰岳是那种既懂产品技术、又懂销售、还懂管理的“可遇不可求”的人才。

上海是中国最繁华的城市，上海最繁华的中心是人民广场，三条地铁线在那里交汇，那里还有一大片城市少有的绿色。广场边上都市总部大厦的三楼便是春节前把总部从北京搬到上海的Acer中国（上海）总部。对着人民广场的会议室，玻璃墙外写着“观远”两个大字，大字下面“会当凌绝顶，一览众山小”的诗句虽然跟从三楼窗口望出的意境有些差距，但是Acer人不断向上、志存高远的志向却尽显无遗。Acer中国公司负责人兼总经理赖泰岳坐在窗边，用他儒雅的语言，把Acer中国飞速增长背后的故事跟我们娓娓道来。

没有刹车迹象的爆炸式增长

卢山：2005年，中国整个笔记本电脑市场都呈现出爆炸式的增长，Acer笔记本电脑的销量也是一路暴增。这是不是跟Acer中国（上海）总部的门牌号是168有关？

赖泰岳：其实很多事情都是在冥冥之中自然发生的。当时我们本来是准备搬到浦东的，可是黄埔区希望我们能够到他们那里去落户。经过一番综合比较和商讨后，我们在这里安了家。到了之后我们才发现这儿的门牌号竟然是168，结果Acer从那时候开始便真的一路发了。

去年4月份我刚过来负责Acer中国区的时候，在记者会上放了一张幻灯片，说“花六个月时间整顿，一年坐五，两年望三”。Acer在全球笔记本电脑市场排名是第五，我不会好高骛远，中国区只须拉平就好。Acer的笔记本电脑在去年第四季度销量是57000台，而今年第一个季度的销量是12万台。一般来说，第四季度是旺季，来年第一个季度一般能打平，有的会多一点，而Acer却增长了一倍。所以就算保守估计，Acer在今年第一季度也应该是排在第四名，说不定还是第三名呢。而且，今年2月份我们还打破了Acer中国公司有史以来的最高营业额。本来2月份有春节假期，又只有28天，做生意的时间就只有20天，我们取得这样的成绩是相当鼓舞士气的。据最新的统计，3月份我们的销量达到55000台，形势非常乐观。

卢山：在去年9月份Acer对渠道架构进行了调整以后，笔记本电脑和LCD显示器销量就一路上升。有人认为，这种增长可能只是一种恢复性的增长，并不一定能够持续下去。您对此有什么看法？

赖泰岳：很多媒体和竞争对手都认为我们这样的成绩只是一波，过去就没有了。可是他们没有想到我们是一波一波又一波，一直都在上升，根本没有停下来的迹象。这就要谈到我们的新经销模式，我们要做的是百分之百非直销，其中包括的三个部分是最低化营运成本架构、最优化产品管理、最佳化渠道管理。

在首先对笔记本电脑实施了新经销模式以后，我们的销量马上有了明显的快速增长，因为我们产品的性价比非常高。很多同行业的竞争对手无法理解，认为我们把价格定那么低，是在抢市场而故意杀价，把亏的钱都藏起来不让人看见。可是财报是不可能骗人的，我们作为上市公司要向股东有交代，这些上升的数字也是长久以来一直表现出来的，不是短期现象。所以我对希望宣传Acer的员工说不要急，数字会说话，等有一天业界会突然发现Acer不只是玩一波两波三波，而是一直这样持续下去。不过等他们想到的时候，Acer可能已经是第三名了。

新经销模式的九人速度

卢山：那么为什么Acer能够一波接一波、源源不断地增长呢？这种持续的竞争力来自哪里？

赖泰岳：很多人都弄不明白，为什么Acer说冲就能一直冲。其实道理很简单，就是小学算术里的加减乘除，甚至都不用乘除。首先说最低化营运成本架构，里面也有很多细腻的操作，比如精简。从去年旧的Acer中国到现在新的Acer中国，我们不只是进行了渠道的改革，组织内部也进行了很大的改革，从400多人精简到204人。我们谈的最低化营运成本，就是要做对的事情有效的事情――精简、聚焦、专注、速度。在这个过程里面，我们跟渠道搭配起来，不做重复的事情。所以，我们200多人做的事情，可能有的公司就需要2000个人来做，他们的营运成本一定会非常高，产品价格的竞争力就无法跟Acer相比。

卢山：谈到模式之争时，外人很容易看到Acer是非常坚决地反对直销，其他人或者是混合，或者坚决直销。为什么别人想做直销却不能像Dell一样成功？

赖泰岳：因为Dell直销的成功，全世界的产业分析师都曾经认为要做PC就只有做直销，做分销是做不赢的，没有前途的。因为做经销的公司，需要有毛利，需要有运作成本，然后再把产品卖给渠道，渠道加上自己的营运成本后卖给下一层，直到卖给终端消费者。这样一层一层加下去，每一层都会想办法在供应链自己那一环加上自己的利益。其实有很多工作都是重复做的，有很多他们能自己操控的、但是无效性的工作，因为想把更多的利润保留在自己那一环，所以他们的价格就是没有办法跟Dell竞争。但是Dell做直销，有它做直销的条件和道理，不只是“直销”两个字就一定能成功，里面有很多很细的东西，不是想做直销的公司一朝一夕就能够拷贝的。而且Dell也不是静止不动的，它也会一直改进。就算你把Dell的一批人挖过来建了一套东西，可是Dell马上就会有了新的方向。我们不能想当然，做什么事情都不是那么简单的。你只有专心做自己最拿手的、最有把握的事情，才有可能赢过竞争对手。

卢山：那么Acer的新经销模式是如何做到产品性价比那么高的呢？

赖泰岳：Acer的新经销模式可以做成渠道和经销商大家都是获利的，因为我们自己首先要保持非常低的营运成本，然后我们跟渠道做了一个很精致的价值链规划，哪些事情该谁做就让谁做。当把那些重复、不必要的事情拿掉的时候，这个价值链就变得跟直销的价值链是一致的。这样的价值链下，直销厂商可能会拿到8%的利润。但是Acer不需要，我们只拿2%，剩下的6%会跟渠道、经销商和消费者去分享。而且当Acer营业额翻倍的时候，营运成本反而几乎成为过去的一半。因为我们并没有加很多人，最多增加了一些维修人员，但是每个销售人员面对的人、要做的事情并没有多太多，我们是跟经销商共同经营出这个业绩的。所以呢，我们只是在增加经销商，大家结合在一起都赚钱。我们的产品通过经销商很容易卖出去，经销商也得到利润，然后我们有精力去创造品牌拉力，让消费者知道我们的产品，去找经销商买Acer的货，这样就形成了一个正向循环。从9月份到现在，我们的人减少了一半，营业额却一直在暴增。所以为什么说我们的竞争力一直在强化呢，因为我们只要两个或三个利润点就可以了。当成长两倍，营运成本反而会从过去的7%降到4%。那么我们就会用那三个点把产品变得性价比更高，产品更有竞争力后销量就会更大，这也是一个正向循环。

卢山：现在的供应商都是对着几乎所有的厂商供货，价格也非常透明，那么 Acer是如何在产品管理做到有优势的呢？

赖泰岳：Acer在产品管理上面的成绩，让一些竞争对手都不得不佩服。当然这里面有我们因有的竞争优势，那就是我们公司的DNA。因为我们原本就是做产品的，是OEM的供应商，我们对于整个产业链上所有供应商的条件都非常清楚，所以我们知道要做一个最优化的供应商需要什么样的条件。我们就不会把供应商榨干，不会把他们逼到墙角去，我们是要和他们成为长期合作伙伴。我们还有一个很关键的词叫“速度”。不管业界有什么最新技术推出，Acer都会在第一时间率先推出使用了新技术的产品，而且当时就可以量产，并且最快交货。最优化的产品管理就是把一个产品做出来，并快速有效、有竞争力、低成本地铺货到相关地方。Acer恰好做到了这些。

在企业的竞争力中，决策的的品质也非常关键。Acer的总部就只有我们9个人，被称为虚拟总部。我们都是Acer在全球各地的主管，每季度会碰面一次，每个月还会开很多视频会议。我们9个人在IT行业的经历加起来超过100年，对这个产业的了解使我们能够在半个小时内就做出一个全球性的决策，然后马上就在当地立刻执行。而有的国际厂商在中国遇到竞争时，先要把这个状况汇报回国外的总部去，得到总部认可后再去执行，这就要很长时间，那时候我们的产品早已经在市场上火爆了。所以决策品质的正确性、精确性、快速性，也是Acer最低化营运成本的一个表现。

卢山：在选定英迈和神州数码两家分销商以后，Acer就可以把精力更多地放到品牌建设上了。这样的渠道管理方式中，Acer是如何把控分销商和经销商的呢？

赖泰岳：在我们眼里，渠道就是我们经营的合作伙伴，我们就是要跟合作伙伴共创、共赢、共享。我们的利润增加时，不会放到自己口袋里，而是会拿出来跟合作伙伴分享。我们不会因为你销售额突然少了多少，就遗弃你了。虽然上层的供应商比较能够掌控资源，可以告诉你多少钱就是多少钱，但是我们之间也会有一个很严谨的协议，保证只要我们创造出更多利润价值，我们就会把它返给大家。其实，大家都知道这些道理：就是需要有一个东西质量好，功能、规格、性价比又特高，然后业界口碑也很好，消费者对这样的产品不可能不动心。

可能有些渠道开始不相信这种优势，因为我们做了渠道的架构管理后，他们会觉得我们又给他杀了一成价，哪儿还有利润空间。其实他们应该放心，Acer根本不会动经销商原有的利润空间？我们只是把Acer原来做不好的部分找分销商来帮我们做。以前Acer自己做全国的分销时，以为做得很好，但是从业界的分析来看，我们并没有那些专业的分销商做得好。于是我们帮经销商找到好的分销商来做仓储、物流链管理、资金管理。我给分销商一个固定的利润，比我自己做还更有效，省下来的部分就返给消费者了。所以经销商过去是怎么样，现在还是会怎么样。我们自己负责去创造拉力，打造品牌，消费者了解到品牌以后自己就会去经销商那里点名买Acer的产品。结果经销商就会发现不仅生意好做了，而且还有利润，每一个产品都会赚钱，量也更多。这一点就是最佳化的渠道管理，加上最低化营运成本和最优化产品管理，就构成了Acer新经销模式的竞争优势。

Acer的关怀基因

卢山：我们知道，台湾绝大多数企业都是做代工的，而且非常成功。Acer是一个特殊的例子，一直在坚持品牌战略。您在Acer的品牌战略中起了很大作用，我想请您从个人经历来谈一谈，做品牌难在什么地方。

赖总：我觉得做品牌和做OEM代工是两种完全不同的生意，完全不同的行业，这里面用的人的专业特质是完全不同的。比如说你要用一个人，希望他工程背景很强，又很会修机器，又很会销售，这样的人真得很少，或者说是可遇不可求的。品牌也是一种商业模式，很多人说做品牌利润比较高，所以OEM都要转型去做品牌。可是我并不这么认为。代工也是专业，做对做好了一样赚钱，只是现在竞争越来越激烈，毛利越来越压缩。但是一个产业不可能永远有超高利润，大家都去投资时就要面对竞争。而且任何夕阳产业里也都会有赚钱的公司，关键是你怎么样做对你的商业模式，然后做到足够的量或者创造出独特性出来。所以做品牌的困难大概就是怎么样把一个对的商业模式做出来，能够重复不断地使成本越来越低、利润越来越高。

卢山：那么Acer做品牌的最终目的是什么？就是为了争取更多的利润吗？

赖泰岳：我们认为利润高并不是一件好事。我们在利润高起来、营运成本降低的时候，就希望回馈给消费者更多东西，Acer的任务就是打破人和科技的藩篱，表面一层意思就是使人和科技无缝连接。因为使用高科技是昂贵的，一般人用不起，所以Acer希望通过自己对科技的了解，把昂贵的科技变得普遍化，让更多的人用到高科技，让他们因为使用了高科技而使他们的生命价值和生活品质得到提升。节省更多的劳力后，他们就可以把更多的时间和脑力投入到更有价值的事情上面。以前高科技很贵也很难使用，需要高深的知识才能用，Acer希望把它变成很平价的同时也非常容易使用，让更多的人可以拥有，不需要高深的知识就能使用。我们提出了一个口号叫“关怀科技”，其实关怀的英文单词是care，调整一下顺序就可以得到Acer，看得出我们Acer本身就是具有关怀科技的DNA的。

喜欢不同声音的霸气老板

卢山：在新经销模式的背后，怎么样做对的事情，恐怕就要说要用对的人。那么，对和错如何判断呢？

赖泰岳：我来内地工作时就带了一个人过来，其他都是本地员工。要做对的事情，在对你的组织进行调整时，就要对每一个人的条件、能力重新审视，放对位置，给他清楚的方向。主管要有很大的发掘和判断能力，要能够用到员工的优点，让他在优点上发挥，同时搭配一些措施，当员工做对事情的时候，让员工得到该有的奖励等。

卢山：如果有人能力很强，但是跟企业文化不相容，应该怎么样对待这类人呢？

赖泰岳：其实我一直认为，自古以来，没有忠臣和奸臣之分，只有明君和昏君之分。明君的忠臣就是忠臣，昏君的忠臣在历史里就变成奸臣了。关键是当一个员工对你说“老板你这样做可能会出问题，原因是什么”时，你到底能不能听得懂？如果他讲得对，你能不能听得进去？有没有这个心胸？如果你给的环境是大家都不能讲话，你说什么就是什么，那么到最后就没有人说那种话，那什么事情就都照你自己的意思去做。做出来的结果好，就是你的功劳，不好也是你自己承担。

卢山：那您听到反对意见的时候，会不会很恼火？

赖泰岳：我本人喜欢尽量听到不同的声音。虽然有时候看我在公司挺霸气，但是我很喜欢听员工给我提意见，可以从中看我自己会不会有漏洞，有就把它找出来。越有不同意见的员工，越能得到我的赏识和提拔。我从小个性就比较平和，所以不但不会恼火，反而有种振聋发聩的感觉。

大自然是有一种道理的，你顺着这些道理，它就会产出正向的东西，你可以拿过来把它变得更大更强。如果你觉得人定胜天，一定要打败它。比如你集中所有的资源打了一场胜仗，很可能只是一时运气，并不是长远的。只有顺应大自然的东西，才能生命力旺盛。

在谈话过程中，赖泰岳多次提到“回馈”这个词，让人以为自己是在听一个社会慈善家的讲演，而不是在跟一个企业家交流。实际上Acer近期正准备推出一个跟IT没有任何关系、名为“雁行中国”的计划。这个计划是为了资助那些没钱上大学的学生。施振荣已经在清华、北大做了几年这样的资助活动。此次活动将扩大到100所大学、每个大学100名学生的范围。赖泰岳说，希望被资助的学生也能够学会帮助别人，在“获取幸福”之外，明白“给予的快乐”。看来，正在收获增长喜悦的Acer，也是用有竞争力的产品和“雁行中国”这样的活动来回馈消费者，自己享受着给予的快乐。

记者手记

打通任督两脉

在记者面前谈笑风生的赖泰岳，自称小时候是个特别内向的孩子。小学二年级暑假过后，老师让每一个同学都上台讲一下自己在假期的经历。等轮到第二排的赖泰岳时，他不敢上去，跟老师说他最后再讲。直到所有同学都讲完了，他还是没敢上台，连老师要求他仅仅上去说一句“对不起，我不能给大家讲”都不敢。

在IBM台北公司工作以后，赖泰岳由于一心想回台中老家，就参加了公司内部的一个能够去台中工作的考试。当考官模拟客户问他“为什么每次我们刚买了你们的新产品，你们就又来推更新的产品”时，本来就不善言辞的他蒙了。突然他想到，不回答是零分，回答得再不好也是零分，于是便说：“你们不要只想到花钱，有没有去想过我们卖给你的新系统让你们公司获得了多少收益？”这个回答让他得了104分的“超满分”，也让他明白了表达的重要性，学会了要把该说的说出来。用他的话说，那件事就仿佛为他“打通了任督两脉”，从此改变了他的性格，也改变了他后来的命运。

虽然赖泰岳不再是一个内向的人，但是他还是喜欢安静的书画艺术。他办公室玻璃墙上有一个大大的毛笔字――水，旁边的“善谦诚 善渊静 善坚持 善于处下”四句话也是在为“水”字做注解。他崇尚“上善若水”的老子文化，认为一个人应该有水一样平和的胸怀。具有了“水”气质的Acer中国公司，是不是也如同这位总经理一样低调，在“润物细无声”中悄悄改变着世界。