试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列三)

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列三)范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

【摘要】随着电网行业改革的不断深入，如何更好地改革电网公司财务管理部门的机构设置和职能设计，关系到电网行业能否更好地实现快速发展，并在此基础上实现财务的集中管控。那么，对于电网公司的各级分、子公司来说，如何适应财务集中管控模式，如何重新设置会计机构和职能，成为一个现实需求。文章结合电网公司的实际情况进行分析，探讨了在财务集中管制的财务控制模式下，如何通过机构及职能设置的改善来达到企业集团效益的最大化，达到企业集团的资源整合优化；以最少的资源消费达到最大的经营目标，实现集团公司所属子公司能在经济效益上成为企业集团新的利润增长点的目标。

【关键词】财务；管控；机构；职能；设置

有效实施集团管控的首要任务是确定集团所要采用的财务管控模式，财务管控模式的选择是企业集团管理必须解决的一大问题。企业要采用哪种财务管控模式。需要根据企业的背景和经营特点，选择适合自己资源能力和发展战略的模式。

如今。集权与分权相结合的财务控制模式已成为企业实施财务管控的重要模式。财务控制系统的自身特性决定了企业应选择趋于相对集权的财务集中管控模式。财务资源的自有风险较高，强化企业的财务控制系统比其他任何资源控制都要紧迫，越是集权越有可能降低其固有风险。此外，集团公司所拥有的资源分布于各层级的企业，中间环节多，管理链条长，而且各子公司内部又构成相对独立的资源运动，这给财务控制带来很大难度，财务集中管控的财务控制模式是其必然选择。而且财务控制的层次越高，其协调和管理控制的成效也就越明显。

一、集中管控下的财务模块构建

(一)全面预算管理

全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，在企业内部控制系统中处于核心位置。通过全面的预算管理，集团企业可以对战略目标进行分解，明确下属企业的经营目标，量化对下属公司的责权利安排。

在全面预算管理体制下，集团企业可以通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算。明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标。对分支机构和子公司实施有效的控制。此外，企业集团可以利用效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，使预算真正起到刚性约束的作用。

(二)财务集中核算管理

核算管理是企业管理当局借助会计政策的选择和会计估计的变更寻求对自己有利结果的行为，其中集中核算管理是当前许多企业集团采用的一种会计管理模式。

财务集中核算管理就是集中核算单位的资金使用权、财务审批权，把所有分、子公司的财务资料统一集中到总部的财务部门核算，并把所有财务核算业务交由高素质的人员办理，大大减少了财务核算的岗位，减少管理成本，并提高了核算的正确度和透明度。实施财务集中核算管理制度，充分应用信息化管理手段。实行集中的核算方式和职权明确的责任制，可以规避财务风险，提高管理效率。

(三)资金集中管理

资金是企业的血液，资金管理是财务管理的核心，如何高效地运作不断增加庞大资产是提高资金密集型企业的经营绩效的关键问题。

资金集中管理已经成为实行财务集中管理的一种重要模式。在资金集中管理模式下，资金管理中心不是单纯的金融机构，而是作为总部的一个职能部门独立存在的。它有权对各子公司实施行政手段，同时能够享受总部赋予的特殊优惠政策，避免了其与各子公司之间可能出现的利益冲突，从而实现公司整体利益最大化。此外，实行集团内部资金集中统一管理，由集团总部全权决定整个集团的资本变动及资本的经营活动。可以将母子公司分散的资金集中起来，进行统一调度和管理，从而降低现金的持有水平和持有成本，并促使有限的资金流向有潜力、高回报的行业。反之，资金分散难以满足集团承担大项目投资的要求。甚至可能出现整个集团的借款和银行存款浪费资金的现象。最后，资金的分散管理容易滋生各种腐败行为，如非授权批准的私自挪用资金等。甚至可能导致整个集团在资金管理上的混乱。不利于整个企业集团的发展和壮大。

(四)集权式融资管理

在市场经济条件下。企业的生存和发展都离不开及时而充足的融资支持，对企业集团而言就更是如此。科学有效地融资管理对集团的发展极为重要，合理的融资管理是企业集团管理体系的重要组成部分。它对于保证企业生产经营的正常进行，促进企业的健康发展具有极为重要的意义，有利于集团的快速发展。

在集权式的融资管理模式下，母公司高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，有利于企业集团制定正确的融资策划，保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，最终保持企业的整体竞争力。此外。实行集权式的融资管理模式。可以同时提高集权公司和各成员单位的信用能力。

(五)投资的集权管理

防范并控制投资风险是企业财务管理的目标之一。企业集团内部的投资管理就是为了控制投资带来的风险，实现投资收益的最大化，进而促进整个集团的稳健发展。企业投资管理进行深入研究对企业的发展具有重要的现实意义。

对集团投资的集权管理，可以防止投资规模失控、投资结构欠佳、投资经营不善以及违规违纪行为的发生，保持投资方向与集团发展方向的一致性，进而促进整个集团的稳健发展。而集权基础上的适当分权，可以将集团的神经触角分布到集团的各个外层，提高集团各个部门对市场变化的反应能力，并通过让子公司分担总部工作量，使整个集团的运作更有效率。但这种分权最好只限于运作已经比较成熟的成员企业，对于刚刚兼并或成立不久的成员企业，集团应加强控制而不应给予太多的自。

(六)集中化资产管理

资产是企业效益产生的源泉，资产管理的好坏将直接影响着企业的运营与发展。加强资产管理，实行集中化的资产管控，既是建立现代企业制度、推进企业改革的需要。也是转变经济增长方式，实现集约化经营的需要。集中化资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权，集团所属公司必须由集团批准立项，才能实施有关的各项资产处置事宜。

实施集中的资产管理模式，可以为企业带来巨大的收益，这主要体现在经济性收益和战略性收益两个方面。从经济性收益看，高水平的资产管理能够提高企业投资的有效性，降低维护成本，提升财务表现。在战略层次，则能使企业有明晰统一的资产策略和技术政策，从而提高集团运作的整体效率。

(七)全面财务风险管理

现代市场经济条件下，财务风险管理作为全面风险管理的一部分，在企业

集团的全面风险管理过程中占据着核心地位。企业的财务风险是各种风险因素在财务上的集中体现，贯穿于生产经营的各个环节之中，通过财务指标的量化来预测、防范、控制和处理各种风险的发生是一种比较好的方法。

财务风险管理在各个风险管理中有着广泛的应用。只有做好财务风险管理才能更好地实现企业集团的价值保持和增值。这就要求企业集团选择合适的财务风险管理模式，并对财务风险进行严密的监督和控制。

全面财务风险管理模块的实施有助于企业及时、准确的识别各种潜在风险，并采取有效的措施应对风险。此外，全面的风险管理体制有利于企业集团在遇到实际财务风险时迅速采取正确措施控制风险的进一步发展，从最经济合理的角度把企业的财务风险降到最低。实施全面风险管理模式可以正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系，将各种风险控制在企业总体的经营目标之内，保证企业信息高效、顺畅的流通；在确保企业遵循有关法律法规的情况下提高企业经营的效率；确保企业价值最大化的同时，实现风险程度和风险控制成本最小化。

二、电网企业的机构设置及职能设计

结合电网公司进行财务管理流程再造的五大目标(财务业务集成化、预算全面精细化、成本管理明晰化、资金管理平衡化、财务管理精益化)，电网公司的各级分、子公司可以在财务部下设置：内部控制管理分部、计划与预算管理分部、会计核算管理分部、资金管理分部以及财务会计与报告分部五大分部。

(一)内部控制管理分部

内部控制管理包括各种财务制度和内审制度的制定与监督检查。以及配合外部的检查。财务内部控制管理已经体现并融入在其他能力的各不同环节，从而保证财务管理活动开展的合规性。

未来的内部控制管理分部需要努力做到以下方面：从公司战略目标和财务管理定位出发。建立规范、完整、高效的财务管理体系和制度体系，对财务管理主要内部控制环节进行全面规范；通过一系列流程规范和技术手段对内部控制要求加以落实，切实保证财务管理活动合规、高效开展；把财务内部控制与企业风险管理相结合，有效防范和规避财务与经营风险。

(二)计划与预算管理分部

计划与预算管理是指从公司战略出发。结合业务计划及发展目标，对企业内外部资源进行优化配置，通过对业务活动的全过程参与和控制，对业务计划和预算执行情况进行分析和考核，从而保障业务发展目标的实现管理。

未来的计划与预算管理部门要基于已有的作业成本法工作成果，将以活动为基础的作业成本管理理念渗透到计划与预算管理的全过程中。此外，该部门还应该积极落实全面预算管理理念，建立战略导向型全面预算管理体系，将预算管理与战略管理、绩效考核等紧密结合。切实保障财务预算流程的标准化，内容的准确性以及执行的刚性。并通过对电网建设、生产运行、客户服务、物资管理等关键业务活动信息进行处理和监控，实现对财务、实物和人力资源优化配置。未来的全面预算管理将形成与各类业务计划集成的、分解到各个业务部门、有明确归口关系、与各个基层的业务进行紧密相关的全口径解决方案，为总公司财务集中的管控策略提供有力保障。

(三)会计核算管理分部

会计核算管理是以专门的会计方法，对生产经营活动或者预算执行过程及其结果进行连续、系统、全面地记录、计算和分析，定期编制财务会计报告和其他一系列内部管理所需的会计资料。

未来的会计核算管理部门需要根据公司构建“倒三角”型的“大财务、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、标准、规范的财务核算管理体系。并通过严格执行会计核算体系和规范，对企业各类业务活动产生的经营成果和企业财务状况进行记录与反映，保证各基层单位在财务管理方面的统一和规范，为企业内外部提供各类财务基础信息支持。实施集中核算体制的同时还要启动资产全生命周期管理工作，在作业成本工作前期成果的基础上，建立和完善以规划与建设、购电、输电、变电、配电、售电、输变电的支持活动和支持性活动为基础的作业成本核算体系。建立标准化、规范化、集约化的会计核算体系。实现财务与业务信息的有效结合和高效传递。切实保障企业财务状况和经营成果反映的合规性、及时性、准确性，为企业内外部不同的财务信息需求提供有效的核算信息支持。

(四)资金管理分部

资金管理是指结合公司业务计划与预算的要求，对资金的获得、分配和使用进行全过程的预测、控制、记录和分析，以实现资金的安全、合理、高效的运用和资金效益的最大化。

未来的资金管理分部应该继续完善收支两条线的资金管理方式，提高了资金的安全性和效率，加强了资金的效益，从整体上增强集团的管控力度并以通盘考量的角度扩大资金的流动。资金管理分部还应该以收支两条线管理为基础，结合分、子公司的不同情况，实现全面的资金集中管理；通过对现金流的准确预测，合理组织和严格控制，实现资金使用的高效率和高效益；并切实保障各管理环节的资金安全。构建“倒三角”型的“大财务、大成本”集中管理模式，加强和完善以收支两条线为主的资金集中管理体系。贯彻落实成本效益观念，提高公司资金使用的效益。

(五)财务会计与报告分部

财务会计与报告是指记录和汇总企业经营中的业务数据，编制合并财务报表并向企业外部信息使用者提供有关整个企业的财务状况、经营成果和现金流量的信息。

未来的财务会计与报告分部，需要基于公司战略、运营管理和内外部监管的需求，按规定时点、内容、格式出具财务报表和管理报告。从而为业务决策和管理提供财务分析支持。这就要求财务会计与报告分部从财务管理与业务活动紧密结合的角度出发建立财务会计与报告能力。同时。深入树立成本效益观念。贯彻南方电网公司“大成本”管理理念。切实把“以价值创造为目的”的思想作为财务管理的指导和目标。全面落实财务精细化管理要求，细化财务分析与报告内容，对成本支出进行及时有效的多维度分析。

三、结论

财务的集中管理并不意味着集权管理，相反，财务集中管理不排斥分权，强调的是在一定监管规则下适度的分权。因此实行集团财务集中管理，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。集团企业财务集中管理并不排斥下属公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现下属公司的法人地位。下属公司在集团企业授权的一定范围内自主经营，授权范围以外的财务事项则报集团企业批准。这就要求我们需要对集团内部的机构设置和职能进行重新定位和划分，从而更好地促进集团的发展和壮大。实现集团的战略目标。

为了更好地适应财务集中管控模式，实现省公司的财务重点目标，电网公司可以在财务部下设置计划与预算管理分部、会计核算管理分部、财务会计与报告分部、资金管理分部以及内部控制管理分部这五大分部。同时，要对各个部门的财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行重新构建，制定并实施相关的保证措施从而保证公司财务各大模块的顺利和良性运行，实现对财务集中统一管理。