试析高职院校教师激励机制的构建
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论文关键词:高等职业院校 教师管理 激励机制 以人为本
论文摘要:高职院校教师激励机制存在一些不足，主要表现为激励缺乏差异性、公平性、人本性和竞争性。建立合理的激励机制，应遵循制度化与人性化相结合、公平性与差异性相结合、物质激励与精神激励相结合、需要与引导需要相结合的原则，创造和谐、积极向上的组织环境，建立科学、公平、合理的绩效考核机制，帮助教师制订和实施职业生涯规划并提供适宜的职业生涯发展机会。
一、高职院校教师激励机制存在的问题
(一)激励缺乏差异性
调查发现，高职教师不仅有谋求更好的生活条件、生活保障的需要，也有较高层次的自我实现、尊重等方面的需要。一些高职院校没有认真分析不同年龄阶段、不同岗位教师的实际需求，忽视在年龄、心理过程、个性心理倾向、个性心理特征等方面差别化的激励效果。激励方式、手段单一，没有根据教师不同需求建立多维交叉的激励体系，导致激励效果不明显。
(二)激励缺乏公平性
平均主义盛行。尽管许多学校已加大分配制度改革的力度，但平均主义现象仍十分普遍。无论贡献、业绩如何，同等级职称职务者的收人差别不大，干好干坏一个样，抑制了教师提高科研水平、提高教学质量的积极性和创造性，制约着高职教育效率效益的提高。
分配标准不尽合理。一些高职院校推行将教师收人与工作业绩挂钩，但对工作业绩定位、分配标准制订缺乏科学的依据。大多数学校将教师薪酬与课时数量、数量、承担课题数量等直接挂钩，导致教师片面追求多上课、多发论文或多做课题，忽视了教学和科研质量的提升。
绩效考核不够科学。高职院校对教师工作业绩的评价与考核主要通过听课与评课、学生与同行评议等方式进行，考核手段单一，没有科学的量化指标，考核结果也没有成为收人分配、职称职务晋升等依据，导致年度评优流于形式，往往存在“轮流坐庄”现象，失去激励作用。
(三)激励缺乏人本性
激励机制偏重薪酬制度设计，忽略对教师的人本关怀。如，在职务晋升和外派培训方面普遍存在论资排辈现象;工作中忽视与教师的沟通和交流，给教师过多没有实际意义、形式主义的任务等。由于缺乏人本关怀，导致部分教师心情郁闷，工作激情减退，责任感降低。
(四)缺乏有效的竞争机制
各院校设岗时为确保大多数人有岗可上，不致出现太多待聘或高职低聘人员，通常根据现有人员的实际状况统筹安排，真正意义的聘任制难以实行，“能上不能下，能高不能低”的积弊仍然存在，加之教育的公益性与市场法则之间的矛盾，人力资源配置不能像企业那样完全由市场调节，人员的合理有序流动、教师资源共享缺乏有效机制，致使人的潜能不能充分发挥，惰性无法得到有效制约。
二、高职院校教师激励机制的构建原则
(一)制度化与人性化相结合
激励机制的效率是制度化与人胜化相结合的结果。制度化是激励机制的基础，而激励机制的激励效应更多地是通过人性方面因素起作用。因此，高职院校构建激励机制的过程中，既要建立合理的行为规范和奖惩制度来指导教师的行为，同时制度设计也要体现人文关怀，充分体现尊重人、理解人、关心人，谋求管理人性化与制度化的平衡。
〔二)公平性与差异性相结合
激励政策的制定、执行要透明、公开，对所有教师要一视同仁，按统一的标准奖罚。由于教师所从事的岗位不同、专业不一，加之个体之间存在差异，不同教师的思想、需求、追求都存在很大差别，这就要求对教师的激励要因人、因时而异，针对不同教师采用不同的激励方式。
(三)物质激励与精神激励相结合
在学校管理中，不但要充分考虑教师的物质需求，还要考虑教师的工作成就感、社会认可程度、个人发展前途等因素的激励作用，调整物质激励和精神激励的比重，使两者有机地结合起来，真正调动教师的积极性、主动性。
(四)满足需要与引导需要相结合
满足教师的需要能够激发教师的工作积极性，但是一味地满足其需要，则会使激励陷人被动局面。因此，高职院校在满足教师合理需要的同时，还要运用教育和同化措施来引导教师的需要，向教师宣传和传递符合学校需要和社会需要的价值观，教育和引导教师正确处理低层次需要与高层次需要、眼前需要与长远需要、个人需要与集体需要的关系，避免盲目攀比，克服不公平感和挫折心理，把注意力集中到事业上。
三、高职院校教师激励机制构建的基本思路
(一)坚持“以人为本”，创造和谐、积极向上的组织环境
一是创造民主参与的制度环境。首先要坚持校务公开。校务公开应体现系统性和重点性原则，重点公开教师关心的热点、难点问题，以公开促进公正和监督，创造一个公平、公正、公开的激励氛围。其次要建立教师协商机制。对于学校的发展、规划，以及与教师切身利益有关的各项重大事务，都必须与教师协商，吸收教师参加政策和制度的设计。同时要注意发挥教代会等固有组织渠道的作用，拓展新的沟通渠道。二是营造富有特色的文化环境。首先要致力于建立学习型组织，引导教师不断学习和探索，保持学校的活力;二要为教师营造科学、民主、公平的工作环境，使他们拥有正常的工作秩序，积极开展学术研究;三要为教师营造净化、美化的校园环境，使其能够心情舒畅地投人工作;四要培养积极向上、团队协作的氛围，树立良好的校风、教风、学风。
(二)深化分配制度改革，建立科学、公平、合理的绩效考核机制
人事和分配制度的基础是考核和评估制度，即将教师的薪酬、奖励与工作绩效相结合，将各类奖励与工作效果、效率挂钩。因此，高职院校要坚持“择优上岗、优劳优酬、重奖突出”的原则，进一步改革和完善评估体系和考核机制，以提高教师工作的积极性，提升教师工作的满意度。
考评程序要公开。高职院校对教师的考评要坚持公开、公平的原则，公开考评程序，保证考核过程的透明度。学校的有关部门可以将教师的教学、论文、获奖、课题、专利发明等个人业绩提交到网络信息管理系统，将个人业绩与分配制度挂钩，供教师查看，从而增强考核透明度。
考核标准要完善。在制定教师考核标准过程中，首先要坚持定性考核与定量考核相结合，考核评估体系既要体现教师的工作量，也要引人教师的教学态度、教学水平、育人效果、创新意识与能力、科技成果转化为现实生产力等因素。其次，考核标准要切合不同类型教师的实际，对于教学型、研究型、教学研究型、实践型、实践研究型的教师，专业课教师、基础课教师、公共课教师等采取不同的细化考核标准。
考评手段要多样。要建立一个多元的考核评价体系，从不同层面的人员中收集评价信息，用多个视角对教师进行综合反馈评价。即由被评价者本人以及与其有密切关系的人，包括单位领导、专家、同行和学生，分别从政治思想品德、业务水平、教学工作、科研工作和社会服务工作等方面对被评价者的绩效、工作能力等进行全方位的评价。
(三)重视职业生涯规划，促进教师职业生涯可持续发展
首先，帮助教师制定和实施职业生涯规划。教师是个人职业生涯规划的主体，可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好，参考职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的职业发展目标及其实施计划。高职院校的管理者必须担负起为教师规划职业生涯的管理责任，从理念、制度、方法等层面给予引导、保证和支持。管理者要对规划进行检查，了解教师的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助教师分析现状，设定发展的目标。同时要使教师理解和认清学校的长远规划和发展目标，将教师的个人发展融人组织的长远规划之中，使教师和学校互相依托，共同成长。
其次，为教师提供适宜的职业生涯发展机会。对于年富力强、进取心旺盛的青年教师，学校要大胆地将富有探索性、挑战性的工作任务交给他们。对于年龄较大的教师，学校应安排适当的角色并提供相应的发展机会，以获得最佳组织效益。
核心层教学团队所实施的是适应职业岗位(群)需要的学习领域和项目课程为主体的模块化课程群，是任务引领型课程，对专项技能和知识进行集成与整合，强调的是融合于各项实践行动中的最新知识、技能、方法和技巧。利用课程设计、实训实习、技能认证等实践教学环节对职业技术能力进行强化训练，在“一专”的基础上，突出“多能”。核心层课程中把单项技能与综合技能相结合，形成了目标明确、层次分明、具有连续性、阶梯式的模块体系。职业技术能力课程开发由企业专家和学校教师所组成的核心层教学团队来完成，通过校企双方建立相互作用的机制，实现学校职业技术能力培养和企业生产技术提高的“双赢”，增强学生的就业适应能力，真正做到与职业岗位无缝对接。教学团队应当把课程与岗位紧密联系，针对学生的个性、特长和就业兴趣，在情景化的仿真教学环境下，灵活选择不同的技能训练项目，以提高学生的职业技能，满足职业岗位的多样化需求。
(四)以特色课程构建互动层教学团队
互动层教学团队所实施的是训练学生潜在能力的特色课程。潜在能力指与纯粹的专业性职业技能和职业知识无直接关系，超出职业技能和职业知识范畴的能力，包括自学能力、创新能力和与人共处的能力。互动层的特色在于让教师和学生在多形式课程中以师生交流为主，达到学生能力的充分挖掘和体现。互动层教学团队的成员有学校骨干教师、企业人事经理和社会专家等，通过学校与社会的密切联系，学校与企业的紧密结合，开展现场教学、专题讲座、工学互动等课程教学，将科技课题与教学内容相结合，使教学内容和教学结构更好地适应科技发展和社会需要，保持课程讲授动态性和先进性。如苏州职业大学机电系在校内实训基地平台上引人企业5s管理，创设了职业素质教育的企业环境。在5s管理环境中，学生可以体验企业的管理模式，养成严格执行企业各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风。互动层教学团队在专业课程教学过程中注重把学生置于核心地位，使他们能够独立思考问题和进行实践操作，从中体验企业管理和企业文化，这种为学生专业课程学习创设的企业化情境的特色课程对培养学生的独立学习、独立计划、独立实施、独立控制与评价的潜在能力起到良好的促进作用。