“混搭”麦考林
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再用购物网站来形容麦考林的业务已经不恰当，虽然它依旧在线销售超过60万种品牌服装、时尚饰品，但却已经不满足于只做电子商务――麦考林开实体店了。
在电子商务大行其道的今天，身为麦考林CEO的顾备春却逆势而行――在具备了目录销售与网上销售两种渠道后，他在自己的商业蓝图中，做出了在全国开2000家麦考林自主品牌Euromoda服装零售门店的三年规划。身材匀称的顾备春说，这么做是为了“增重”。而这家正在“增重”的公司目前保持着每年50％―70％的利润增长率、零负债，并预计于2010年第四季度上市。
13年前的麦考林只是一家邮购公司，9年前的麦考林是邮购公司加上正值互联网泡沫的“麦网”。8年前，顾备春空降时，麦考林已经气若游丝，摇摇欲坠。
其实，作为美国华平投资公司在中国的第一个投资项目，最初，麦考林吸引了一批世界各地的管理精英。混杂着英语、法语、俄语等的公司会场俨然是一个热闹的“联合国”。但就像很多始于雄心勃勃，结尾狼狈收场的故事一样，原以为自己是先进时尚理念、管理理念布道者的“联合国”成员最后都成为水土不服的殉道人。
类似的情形，同样也发生在当时入主中国的OTTO、Quelle等国际邮购企业中。
“往往就是3年的学习曲线，前半年刚来，还找不着北。后半年，知道尝试一些市场化的推广。一年后，业绩持续下滑。如果这个人聪明的话，他能学到一些东西，业绩开始有一些亮点。但是两年会让总部没了耐心。亏了上千万，看不到任何成绩。调一个美国人来，换掉之前的法国人，再调一个德国人，换掉之前的美国人，基本上，三个轮回后，80％的企业高层都会下一个判断――中国的市场还没做好准备，我们决定退出!”顾备春说。
唯一的区别是，当时的麦考林挣扎着活了下来，其他国际邮购企业全线撤离中国。
“一个外国人，中文一字不识。他还怎么可能了解中国文化，知道中国人想什么，要什么?”彼时贝塔斯曼的市场总监到今天麦考林CEO的顾备春对跨国企业的中国决策有自己的看法。
从2001年做小饰品赚到挽救麦考林的救命钱，到今天通过自主“快时尚”服装品牌Euromoda实现持续的高利润增长，顾备春的生意思路越发清晰明朗。
三条渠道打造麦考林模式
6月的北京，酷热难当。此时的天气似乎成为衡量消费者热捧程度的利器。上午刚开门营业的北京东方银座3层的Euromoda不断有顾客光临，购买者多为女性。
作为北京第一家、全国第46家的麦考林实体店，银座分店的销售业绩在北京各家分店中通常位列一二。好的商铺位置、高更新频率的服装种类、颇具时尚感的设计以及平民化的中低端定价，让人误会这应该是ZARA或是H&M的门店。是的，这是顾备春的企图――做中国“快时尚”第一。
只是，对于网络销售已经经营得红红火火、目录邮购已经做到中国第一的麦考林，线下门店的大规模开设是否真有必要?
买完衣服，王小姐在Euromoda店员的指点下。填写了一张会员表。此后，作为麦考林的会员，她将收到公司寄出的产品目录，以及享受购买商品时的会员优惠价。千万份这样的资料从全国各地的分店寄到上海总部，成为麦考林庞大数据库的一分子。
银座分店的店长刘桂娜说：“通过门店成为麦考林会员的顾客不在少数。拿着产品目录来门店购买衣服的顾客也很多。而看过网店中的商品图片，寻求实物试穿的顾客也络绎不绝。”
当目录、网店以及实体门店三管齐下时，麦考林的大仓库上就像是多凿出了几扇门，消费者有了更多的渠道接近大仓库中的商品，发生购买行为的几率也变得更高。和当当、卓越亚马逊不同，麦网中的麦考林自主品牌实行的是无差别定价。在顾备春的商业逻辑中，只有保持同等定价才不会使渠道之间形成相互竞争。不同特点的销售渠道满足的是有不同购买方式偏好的消费者需求，这是1+1>2的超值服务。
尽管无差别定价避免了渠道间的竞争，但是对于可以减免一切中间环节的电子商务来说，实体店的经营貌似从一开始就因为需要支付租金、人员开销而处于商业竞争的劣势。不过，现实世界的情形是，有着上百年历史的实体店并没有因为电子商务的出现而灭绝，类似沃尔玛的大型连锁店与电子商务网站亚马逊各占一隅，相互并存。
然而由于电子商务依托于互联网技术，一个线上店如何从浩如烟海的网络世界中为人所知、所记，其初期广告费用投入相当惊人。随着其浏览量的不断增加，广告费用的投入才可能逐渐下降。以当年亚马逊启动为例，其广告费支出甚至超过其总体营业额!
“一个网店要持续发展，投入至少营业额10％的广告费用属于正常。如果是经营零售门店，它的运转效率高的话，租金所占的比例，与网店的推广费用相比，相差无几。对于麦考林来说，我们邮寄给顾客的产品目录其实也分担掉了一部分网店的广告费用。”顾备春说。
而麦考林自主服装品牌Euromoda的产品属性也蕴含着另一重商业的必然性――中低价位的女性服装的实体店经营至少保证了10％的常规净利润率，这是实现麦考林线下实体店大规模扩张的基本前提。
麦考林的举措代表着一种趋势――以渠道定义零售企业的边界在日益模糊，多元化渠道是未来零售企业发展的方向。所以，在顾备春看来，零售业的本质是“把顾客所需产品以最高效的方式送到他的手中，以此为顾客创造更大的价值”。至于传统意义的“最优渠道”，在麦考林的故事中，我们看到的是三驾并行不悖的马车在同时行走。
红杉资本的肯定
为了寻求麦考林的进一步发展，2007年，顾备春开始与风险投资公司接触，其中就包括沈南鹏所在的红杉资本。
2007年9月，顾备春在上海金茂大厦咖啡厅与沈南鹏坐下面对面。在顾备春看来，那种所谓的“化学反应”是存在于他与沈南鹏之间的，不仅仅因为它激发出的是沈南鹏对麦考林的莫大兴趣，也包含着一种企业家对企业家的惺惺相惜。
“沈南鹏做过公司，所以我们谈的时候，彼此觉得很合拍。我告诉他麦考林的经营方式与商业计划后，他的兴奋点被调动起来。当时，我们就把对方列为合作伙伴的首选。”
不过，顾备春并没有把握红杉资本一定会投资麦考林。因为沈南鹏没有做过七八千万美元的投资项目，而且顾备春希望红杉资本成为麦考林的唯一控股人。
戏剧性转变随着红杉资本另一位合伙人的介入，这桩大手笔的投资很快进入到细节层面的谈判。这位合伙人就是迈克尔-莫瑞茨(Michael Moritz)。可能正是有了这位投资过雅虎、谷歌，被《福布斯》杂志评为“风投教父”的商业大亨对顾备春商业计划的首肯，才使红杉资本对这桩投资买卖确定无疑。
2008年2月28日，红杉资本以8000万美元收购美国华平投资集团以及其他股东持有的麦考林股份。而且，采取的模式是红杉资本从未尝试过的控股收购!
沈南鹏说，麦考林的多渠道零售模式在中国是不可复制的。“首先，邮购的目录必须印刷精美，才能激发出顾客的购买欲望。硬件设备要强大，这样才能处理数量庞大的订单。麦考林在邮购领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和零售实体店领域大展拳脚有很大帮助，而且不会出现传统零售品牌进入电子商务渠道时损害原有渠道的问题。”
不过，他也指出，对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点――下游个人需求的种类繁多，哪些需求能够交给上游，需要做很好的选择。
对于控股收购的投资方倾向于通过资本运作将企业上市，以此赚取高额回报的说法，沈南鹏并不讳言。相反，他坦言，将引入更多的国际战略资源加速麦考林的发展，使它成为中国多渠道零售商No.1，继而上市。
目前，麦考林保持着年利润50％―70％的增长率。从经营层面来说，上市与否并不会影响到它的成长。而且顾备春相信，面对一个能从十几亿做大到上百亿规模的公司，它的股东不会随便把股票套现。