全成本系统打造商业银行
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“二八定律”与成本改革
就像摩尔定律之于IT产业一样，管理学上也有一条无法获得严格证明但却被人们普遍接受的经验法则―二八定律。意思是说，80%的收益，往往是由20％的有效投入和业务单位贡献的；而余下的20％的收益，则来自另外80％投入的贡献。这一似乎是玩笑的规则，帮助人们部分解开了长期包裹着利润的谜团。就银行经营而言，“二八定律”可不是玩笑，而是非常严肃的事情。
2002年初，花旗银行上海分行决定对低于一定标准的小额储蓄实行收费。当时国内舆论一片哗然。在喧哗与骚动之后，人们开始逐渐形成了基于“二八定律”的客户分层的现实认知。加入WTO之初，国内银行业面临的竞争压力是全方位的。成本管理一直以来都是国内银行业亟待解决的难题，是管理的薄弱环节。为了破解这个难题，在我国银行领域，众多先行者都在尝试借鉴各种成本管理方法进行商业银行的成本管理。深圳市商业银行的领导积极探索，希望解决银行经营中的这个传统难题。深圳市商业银行看到用友金融软件在财务管理方面的成就和在金融行业的众多成功经验，遂决定与用友金融软件共赴信息化之旅，应用用友金融公司推出的基于银行业解决方案的全成本管理解决方案,为金融业的成本管理开辟一条成功之路。
全成本管理
当其他银行的信息化大部分还局限在业务层面上时，深圳市商业银行就通过“全成本管理项目”把管理系统信息化提上日程。管理改革是最难的工作。业务在前台，管理于后台。深圳商行不否认银行要先信息化业务系统这个步骤。因为对于银行来说，这就是其生产系统，是利润中心，必须首先得到武装。事实上，这个拥有45家营业网点的银行，继1998年推出AS/400综合业务管理系统后，又先后推出了卡系统、OA系统、信贷管理系统等七八个信息化前台。正是这些技术平台的推动，使银行内部管理系统信息化紧锣密鼓地被提上日程。全成本管理系统方案由以下产品构成：产品成本、项目成本、人力成本、成本报表、量本利分析、前置系统。这些子路径虽然名目繁多，但是彼此关系并不复杂地平行工作。与社会上流行的概念不同的是，深圳市商业银行的成本管理内涵更丰富：它以银行成本为切入点，囊括了银行管理的方方面面。
在这个系统中，成本数据的采集将从最基层做起，延伸到全行各职能部门及网点和每一位员工。这样做既保证了成本数据的准确性，也在无形中要求银行内部的每一位员工都参与到成本管理中来，改变了“成本管理只是财务部门的事”这一传统。目前，国内商业银行的传统成本管理，只是观察一般意义上的一个月花多少钱。究竟这些钱是被哪些产品消耗的、哪些是人员的花费，是一种模糊概念。而全成本管理正是要变模糊为精确。只有全员参与，才能做到真正的成本控制。“全成本管理”为银行费用控制提供了依据，为业务主管对产品决策提供了科学的依据。“全成本管理”的职能体现了以客户为本的经营理念和为银行内部引入内部转移价格理念。
深圳商行认为“集中”正是该行所面对的最迫切问题。只有数据的集中分析，将全辖组织机构视为一个整体来进行各种成本查询，形成管理会计报告，才能发现空白点、混乱点并加以填补、改正。
解决之道
企业的成本并非一个简单静态的成本核算，而是需要从不同角度进行全方位的考察，实行全过程的控制。比如从人的角度、客户的角度、不同部门的角度和不同项目的角度去看待这些成本，就会得出不同的结论；此外，还可以从成本的发生过程去分析、控制成本，也可以从支行和总行的角度去分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。加入WTO后，国内银行面临着内外两方面的难题：对外是转向以客户为中心，对内则面临提升管理、提高绩效的压力。管理软件历来是用友的强项，这也是用友金融进军银行业信息化市场的切入点，全成本又是银行加强内部管理的一个热点。这套软件能够帮助银行分清自己的黄金客户，帮助它们分析每个客户的投入产出比。从管理的角度，这套软件还可以帮助进行人员和业务部门的分析与考核。这套银行业解决方案的出发点是提升内部管理水平，软件可以囊括所有的后台发生成本。至于银行业务中的另一大块成本―利息，这部分信息主要是通过与业务部门接口采集过来的，可以从发生过程等不同角度进行分析。目前这一系统在深圳商行已经实现了信息的实时采集，可以按照任意时间段来进行数据分析。国内管理软件厂商最大的优势来自于对本土市场的透彻了解。国外管理软件厂商提供的系统和模板与国内银行业并不完全一致，很多功能现阶段根本用不着，且价格昂贵。因此，与国外管理软件厂商相比，国内软件企业产品的有效性价比更佳。
应用效果――三全
深圳商行全成本管理系统的应用，为该行的费用控制提供了最有效的依据，为产品决策提供了科学的定价方法。区别于传统意义上的成本管理方法，它为银行的成本管理带来了三个重要转变：
全环节―由传统的单一部门管理成本转向全行共同管理成本；
全方位―由狭义成本管理转向全面成本管理；
全过程―由事后成本核算转向经营过程中的全过程成本管理。
全成本系统带动全员参与成本管理。在全成本系统中，成本数据的采集从最基层做起，延伸到商业银行各职能机构及各网点的每一位员工。这样做既保证了成本数据的准确性，也在无形中要求银行内部的每一位员工都参与到成本管理当中来。改变了“成本管理只是财务部门的工作”这一传统观念。只有全员都参与到成本管理当中来才可以做到真正的成本控制。
全成本系统体现了集中式的成本管理模式。在全行范围内统一进行成本计算，全行成本统一核算，体现了全行一盘棋的管理思想，也理清了全行上级组织机构和下级组织机构、平级组织机构之间的成本交叉关系。另外，上级行既可以只对本行的成本数据查看各种成本报表，也可以实时将全辖组织机构视为一个整体来进行各种成本查询，充分体现了全成本系统中成本分散采集、集中管理的管理理念。
全成本系统体现了以客户为本的经营理念。银行的竞争就是对客户的竞争，资源的有限性要求银行把有限的资源投入到能为商业银行回报更多价值的客户资源上。这就要求银行要知道哪些客户为银行回报的利润多，哪些金融服务为客户创造了更多的价值。全成本管理解决方案提供的对客户进行成本核算及对客户进行投入产出分析的工具，为银行找出黄金客户提供了最有效的工具，体现了以客户服务为中心的经营理念。
全成本系统引入了内部转移价格的理念。在银行的运营过程中，服务部门同经营部门之间、经营部门同经营部门之间，存在着大量的相互服务。随着管理的深化，商业银行的内部业绩考核必然要求管理软件对这种内部相互服务进行核算。用友金融在全成本系统中引入了内部转移价格的概念，通过多种灵活的内部定价方式为商业银行内部的多种相互服务计价，从而为商业银行的内部考核提供了坚实的依据。
点评
中外金融机构竞争的大幕已经在中国市场部分拉开，随着我国金融体制改革的深入，各专业银行已逐步向商业银行转轨，现代商业银行制度对商业银行的财务管理提出了更高的要求。
降低商业银行的运作成本是关键的一环。商业银行成本是指在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，根据金融业标准损益表列示的成本内容，按照成本的性态和对盈亏影响的重要性，可以将商业银行的成本归纳为以下几个部分：筹资成本、经营管理费用、税费支出、补偿性支出、准备金支出、营业外支出。
对于成本的控制，要以客户为本。这实际上就是要知道哪些客户为银行回报的利润多，哪些金融服务为客户创造了更多的价值，也是一个投入产出比例的计算。只有了解各种服务的投入产出比例，才可以为银行成本控制提供一个合理依据。对于银行内部服务的成本核算，可以引进内部转移价格理念。这是指对银行在运营过程中各经营部门产生的大量相互服务进行核算，通过多种灵活的内部定价方式为这些相互服务计价，以求为内部考核提供准确的依据。这些都要建立在集中式成本管理之上，这正是IT解决方案的价值所在，是IT厂商能否成功的关键。