银行盈利方式解读分析

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商业银行盈利模式是商业银行在市场竞争中逐步形成的特有的盈利方式，其实质是最优配置银行资源以应对外部竞争。商业银行盈利模式变迁体现在收益构成的变迁上，反映了经营理念和战略思想的转变，对商业银行的持续经营和稳健发展至关重要。美国金融市场发达，竞争激烈，银行业已在长期竞争中形成了较为成熟的经营理念、战略思想与盈利模式。总结美国商业银行盈利模式变迁的特征、原因与类型，对我国商业银行实施战略转型、优化收益结构、提升核心竞争力，具有重要的借鉴意义。

一、文献综述随着金融自由化、金融电子化和金融证券化的蓬勃发展，全球银行业正经历着一场基础性和结构性的变革。面对日渐萎缩的传统业务和日益激烈的市场竞争，国际银行业出现了强化核心竞争力的趋势，即通过外购、外包、合资及合伙经营等形式将一些非核心业务分离出去，并在银行内部根据核心竞争力的定位实行机构重组。指导性理论之一是由迈克尔•波特首先提出的价值链理论。他把企业看作一个由若干价值创造活动组成的价值链，认为仅有一些特定的价值活动才创造价值，企业应不断强化这部分价值创造活动以提升竞争优势［1］。价值链理论经历了从顺序式到网络式，从以利润为中心到以客户为中心，从物质生产到信息技术运用的演变过程，其实质在于最大限度缩短与客户的价值链条，在实现客户价值的同时为企业创造价值。另一指导性理论是兹维．博迪和罗伯特．莫顿提出的金融功能观理论。这一理论认为，金融体系提供的主要功能本质上是客户所需要的基本的金融服务，金融机构、金融市场和金融产品不过是实现这些金融功能(服务)的载体，哪一种组织结构在提供某一金融功能(服务)时具有成本和效率方面的竞争优势，就由哪一种组织结构承担。金融市场、金融产品的竞争优势在于可以向众多客户提供标准化的批量交易，商业银行的竞争优势在于可以为客户提供个性化、差异化的服务。根据这一理论，商业银行应从单一的“融资中介”向多功能的“服务中介”转型［2］。在上述理论指导下，一些学者对商业银行内部业务流程重构进行了研究，初始的研究着眼于银行组织内再造［3］。随后逐步转向银行组织之间的再造研究［4］。一部分研究则从收入结构变化分析商业银行盈利模式的变化。欧洲央行对欧洲银行业的收入结构多元化发展趋势进行了持续跟踪［5］，蒂尔曼剖析了过去1/4世纪所发生的结构性金融变迁，全面探讨了金融机构所面对的挑战，提出了金融机构风险盈利的模型与实现路径［6］。姜建清对比了国际和国内银行业收益结构，提出了国内银行收益结构调整的方向和措施［7］。上述研究从多个层面对商业银行业转型提供了借鉴，但个案研究较多，缺乏系统的梳理和分析，难以得到规律性的结论。因此，有必要对美国银行业的收入结构变迁进行系统解析，探寻对我国商业银行盈利模式转型的有益启示。

二、美国银行业盈利模式的演变(1934－2010)20世纪以来，美国商业银行收益结构发生了巨大变化，银行非利息收入从1935年的32．87%下降到1963年的7．04%，此后一直迅速上升到2003年的35．77%，随后基本稳定在31%左右，整体上呈现“U”型变化趋势［7］。加上30．58%的其它利息收入，服务及投资类收入在银行总收入中的占比达到62%这一变化反映了美国银行业已从传统盈利模式向全能银行盈利模式转型。

1．美国银行业利息收入和非利息收入构成变动情况美国银行业利息收入构成中最明显的变化就是贷款和租赁利息以外的其它利息收入占比的快速提高。1934～1987年，其它利息收入占比从20．78%稳步增加到27．21%，此后快速提高，并在1997～2001年超过贷款和租赁利息收入(1999年最高达64．14%)，然后逐步回落到2010年的44．32%，见图1。其它利息收入占比上升主要是在证券投资利息收入的基础上，1969年增加了购买联邦基金及回购的证券利息收入，1976年增加了同业存款的利息收入，1984年增加了交易账户利息收入。上述变化反映出投资利息收入已经成为美国银行业的重要收入来源，见图2。

2．美国银行业非利息收入构成变动情况美国银行业非利息收入包括两大块。一块是对存款账户收取的服务费用，例如维持费用、活动收费、管理收费、透支收费、支票证明收费、抵押贷款服务费用加上其他费用，包括提前还款贷款费用、后期收费以及分期付款许诺的费用等。这部分占比从1942年的20．10%最高上升到1963年的41．65%，随后逐年下降到2010年的16．37%。另一块是其他非利息收入，主要包括出售资产产生的收入、办公楼的运营、房地产的投资、租赁收入、交易资产实现和未实现的盈余。这部分收入一直是非利息收入的主体，中间有所下降，近几年占比约83%，见图3。贷款和租赁利息收入对应传统融资业务。其它利息收入和非利息收入对应银行新兴的投资类和服务类业务，其与总资产之比反映着商业银行的金融服务能力。美国银行非利息收入/总资产比例从1944年的0．37%上升稳定到2010年的1．8%，见图4。从绝对值增幅看，1934－2010年，美国银行业总资产增长259．80倍，非利息收入增长463．75倍，显示中间业务不仅增速快，而且增长稳定，已经成为美国银行业重点开发的业务之一。从三项业务构成看，投资收入、中间业务收入之和已经接近传统的信贷业务收入，美国银行业向全能银行发展的脉络十分明显。

3．美国银行业营业费用构成变化情况商业银行能力的另一决定因素在于成本，对收益结构的分析还要考虑到管理费用、计提贷款损失准备金、所得税等营业费用因素，又称非利息支出。1934－2010年，美国银行业营业费用构成比重变化较大。1951年，雇员和职工福利占比达到最高49．23%，其他非利息费用占比先降至1981年的7．61%，后一直缓慢上升。其他利息费用占比在1950年降到0．35%低点后一直缓慢上升，在1972年首次超过10%，2006年达到16．49%，后缓慢下降至7%。办公费用占比整体稳定，从10%以上降至以下，见图5。上述营业费用结构的变化充分反映了美国银行业业务结构转型的历程。2010年，美国银行业其他非利息费用占比36．12%，雇员和职工福利占比34．92%，存款利息费用占比12．67%，办公费用占比9．02%，其他利息费用占比7．27%。为全面分析银行经营成本的变化，我们计算出利息费用、非利息费用、贷款损失准备占总资产的比率进行比较。利息费用比率曾下降到1944年的0．15%，后快速上升到1981年的8．37%，随后快速下降到2010年的0．74%，非利息费用比率也曾下降到1945年的0．83%，随后缓慢上升，最高达到1993年的3．77%，随后缓慢下降到2010年的2．97%。除了银行危机和金融危机时期，贷款损失准备比率一直保持大多维持在0．5%左右的水平，见图6。1994年以来，美国银行业的利息费用、非利息费用比率整体处于下降趋势，说明美国银行业的成本控制取得了很大成效。银行业收益结构变化概括了银行业所有经营活动的变化，集中体现了银行业盈利模式的变化。里奥M．蒂尔曼(LeoM．TiLman)对此作了总结［6］，他认为商业银行传统的经营模式缺乏动态的风险控制，是一种以资产负债收益差为基础的静态“利差交易模式”，其经营绩效可以概括为以下公式:经济绩效=资产收益－负债成本+费用性收入－费用性支出－资本成本在动态化的风险世界中，经济绩效是资产负债表套利、资本性投资活动、系统风险、收费型业务、成本控制以及资本成本最小化的共同结果，其盈利模式是考虑动态风险控制的“风险经营”模式，其风险经营绩效可以概括为:经济绩效=资产负债表套利+资本性投资+系统风险+收费－费用－资本成本美国银行业的收益结构中，中间业务和投资业务收入占比上升，利息费用、非利息费用占比下降，充分验证了其盈利模式从传统“利差交易”模式向动态“风险经营”模式转型的发展历程。

三、美国银行业盈利模式变迁的价值链解析

1．美国商业银行盈利模式变迁的原因与主要价值驱动因素银行收益结构变化展示了银行盈利模式变化的结果，但没有揭示变化的原因、方式以及变化的过程。为回答这一问题，必须回到企业层面，对其内部的资源配置环节即价值链构成及变迁作进一步分析。波特认为，各个业务环节的最终价值贡献度不同，企业应降低每个环节的成本，并聚焦于优势环节，以提高核心竞争力［1］。近百年全球金融系统发生了重大的演化，金融市场成为金融系统核心，新兴金融机构不断崛起，金融创新层出不穷，金融分工与专业化不断深化，金融价值链不断裂变与聚合，银行业从金融体系的核心位置被挤向了专业化分工的一角，银行业急需找到自己的职能定位。美国银行业收益结构变化的过程，就是商业银行审时度势，聚焦主要价值创造环节、降低总体经营成本的价值链变迁史。初期的变迁，在很大程度上是对外部经营环境变化的被动适应，随着市场竞争的加剧和商业银行的不断成熟，往往来自于主动的调整和设计。其变迁的主要价值驱动因素包括:

(1)经济增长的影响。经济增长是影响银行价值创造的根本性决定因素。经济增长的初级阶段，银行资金来源增加，企业和个人仅有简单的银行存贷款需求，银行收入以利息收入为主。经济进入成熟阶段，企业和个人财富增加，风险因素增加，服务多元化和需求升级，银行的非利息收入相应增加。经济周期、行业兴衰也对银行的资金投向有着深刻影响。

(2)金融市场的发展。金融市场发展对银行有着双重影响。一方面，伴随金融市场的发展，风险因素不断增加，顾客对银行多元化服务需求增加，会提高银行的非利息收入，银行金融投资的利息收入也相应增加。另一方面，金融市场发展往往伴随竞争加剧、优质客户脱媒和利率市场化引发的融资成本上升，将加大银行的经营压力。金融市场国际化的发展趋势进一步放大了这种影响。

(3)银行监管政策的变化。对银行业务范围的监管会影响银行规模经济的取得和业务范围的拓展;对资本充足率的要求会使银行提高低资本消耗业务的比重。为规避监管政策对银行经营活动的限制，商业银行也会不断进行资产证券化和表外业务的创新，将提高非利息收入所占的比重。

(4)科技进步的应用。银行业是经济领域信息技术应用最多、最密集、最早实现信息化的行业之一。以信息技术为代表的科技应用有助于银行增加产品和服务，提高服务效率，拓展网络市场，提高服务深度，使银行向社会服务、信息服务、经济预测服务拓展，成为综合金融服务中心。银行收入将从存贷利差为主向金融服务收入为主转变。

2．美国银行业盈利模式及其价值链演变的阶段特征根据美国商业银行业的收益结构变化，可以把美国银行业盈利模式及价值链演变过程分为三个阶段:多元经营时期(1933年以前);单一经营时期(1933－1982);全功能经营时期(1982至今)第一阶段美国商业银行价值链的特征(1933年之前)20世纪初期，美联储成立，主要是管理货币供应，并未承担金融监管职能。为支持州立银行与其他金融机构竞争，各州放松了对州银行的法律监管。而《麦克法登法案》则支持国民银行在信托、房地产投资、参股保管公司等方面进行竞争。因此，除在外地开设机构受限外，美国商业银行在业务范围、利率、资本充足率等方面基本没有限制。商业银行业务品种从少到多，业务范围由窄变宽，业务规模从小到大，涉足投资银行业务，大量资金流入股市，助长了股市泡沫，催生了经济危机。这一时期商业银行的价值活动主要包括资金筹集、资金运用和简单的客户服务。筹资业务环节主要是吸收存款和发行银行券，资产运用环节主要是短期自偿性(流动资金)贷款业务，客户服务主要提供货币兑换和支付清算，兼顾少量的贴现、租赁和简单证券业务，管理简单，风险易于识别。这一阶段，价值链的增值环节主要体现在基于银行信用的货币兑换和支付清算，以及发放短期自偿性贷款的风险控制。第二阶段商业银行价值链的特征(30年代大萧条至20世纪80年代)危机期间，美国有上万家银行倒闭，为保证银行业的稳定，于1933年颁布了《格拉斯－斯蒂格尔法》，禁止商业银行从事投资银行业务。随后出台的Q条例禁止银行对支票账户给付利息，对定期存款利息也施加限制。严格的管制极大限制了商业银行的竞争力，美国商业银行的市场份额开始下降，与储贷机构的市场争夺日趋激烈。商业银行通过产品创新、变身单一控股公司、增设海外“空壳”分行、发放存款奖品等措施拓展业务，其净经营收入与资产之比于1960年达到了顶峰，随后连续10年逐步降低。迫于内外部压力，美联储1970年放开了大额定期存款和可转让定期存单的利率上限。这一阶段金融业实行分业经营，商业银行主要以存贷款业务为主，经营模式没有太大变化，但负债管理和产品创新有了长足发展。工业化发展的资金需求旺盛，同业竞争也日益激烈，银行的价值增值主要体现为以尽量低的价格尽可能多的筹集资金，同时通过风险管理降低坏账损失率，获取最大化利差收入，负债产品创新和渠道拓宽对盈利目标的实现变得至关重要。第三阶段商业银行价值链的特征(20世纪80年代至今)1980年以后，美国取消了对存贷款利率上限的限制，1999年的《金融服务现代法》，允许商业银行与证券公司联合经营，允许国民银行从事财产保险，美国商业银行正式步入全能发展时期，形成了以全能化、国际化和信息化为主要特征的现代经营模式。筹资业务环节:“巴塞尔协议”对资本充足率的要求迫使商业银行加大外源融资，同时注重不同风险权重的资产配比，加强表外业务创新和与“影子银行”的协作。负债来源中，同业拆借等主动性、批发类负债大幅度上升，负债保有成本降低但稳定性减弱。资金运用环节:由于采用经风险调整的资金成本计算法，衍生产品以及投资、并购等高杠杆、高收益类资产配置大幅度上升，盈利模式也从利差收入为主向收入多元化转变，非贷款性利息及非利息性收入占比迅速上升。风险管理环节:一是从单一信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险管理并举，信贷资产管理与非信贷资产管理并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式。二是采用VaR(ValueatRisk)和CAR等风险管理技术，运用多种量化风险管理工具来识别、衡量和检测风险，提高了风险管理的客观性和科学性。三是构建全面风险管理框架，对内部各个层次的业务单位和业务环节的各个种类的风险进行全面有效的整合管理。由于实行高杠杆率混业经营，风险管理成为避免和减少损失，进行资源配置，提高收益的主要增值活动。

渠道建设环节:一是大规模跨地区、跨国并购，扩充服务网点和客户数量，实现规模效益。二是突出营业网点的营销功能，提高渠道综合服务能力和贡献度。三是发展网上银行、手机银行、自助银行等自助渠道，降低运营成本，提高交易效率。四是建设专家型营销团队，与其它销售渠道自由、有效结合，为高端客户提供定制式金融服务。顾客服务环节:一是实施差异化客户定位，服务于成本最低、速度最快并获取最大收益的客户。超前研究客户需求和消费心理，评估可能的增值机会。二是建立客户关系管理系统，集成并深度挖掘客户信息、交易习惯、消费偏好等数据，对客户价值进行分类，开发和提供差异化的金融产品和服务。三是从“融资中介”转向以专业化方式提供多种金融服务的“服务中介”，从客户端获取最大综合收益。辅助环节:基本活动效率与价值的提升，必须获得组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等辅助活动的支撑，“后台”活动日益“前台”化。一是以客户为中心建立了矩阵式的组织架构，进一步强化以业务模块为单位的垂直运作管理，同时兼顾纵向与横向双向联系，增强了市场专业化、一体化营销的功能。二是依托信息系统实施业务流程再造，减少无效劳动，集中后台支持，集成并挖掘信息，缩短服务与客户的距离，提高客户服务的有效性和及时性。建立了以经济资本、风险调整的资本收益率和经济增加值为核心的绩效管理体系，统筹兼顾速度与质量、平衡收益与风险，加强对经营发展的长期激励，推进风险防控，提高盈利水平。

外部价值链环节:一是大银行通过并购建立金融控股集团，打破不同金融行业间的界限，将业务扩展到银行、证券、保险、信托、租赁、基金等各个金融领域，并快速拓展海外市场，全能银行成为主流模式。二是中小型银行专注于打造某一金融服务领域的核心竞争力，通过专业化分工协作参与客户价值创造，商业银行与具有行业背景和客户知识的第三方分享更多收入成为一个重要趋势。在这一阶段，美国商业银行经营活动日益庞杂，金融创新层出不穷，经营模式分化明显，银行价值链呈现差异化、多样性和不确定性。商业银行通过金融创新、流程再造和风险管理变革降低了成本，提升了竞争力，实现了长达20余年的金融繁荣，但其中的风险也不断积聚。美国次贷危机充分暴露了金融业过度杠杆化和无限制创新的危害，对通过承担高倍率风险谋取“超额”利润的盈利模式提出了质疑。危机爆发后，各国均采取更为保守的方式加强对大型金融机构的监管，对其实施更为严格的流动性风险、交易对手风险以及信用风险管理要求。巴塞尔银行监管委员会也了更加严格的银行运行监管规则大纲，提高资本的质量，建立全球一致的流动性监管量化标准，并积极推进实施新协议。顺应监管体制和规则的变革，商业银行纷纷探索新的价值创造环节及内容，谋求建立合规、安全、高效的盈利模式，其主要内容是聚焦核心价值环节，打造基于风险经营的业务模式［9］。美国银行业盈利模式和价值链的变迁历史为我国商业银行价值链转型提供了有益启示。

四、美国银行业盈利模式变迁对我国商业银行转型的启示在后危机时代，经济发展趋缓，货币政策各异，资本监管标准提高，金融脱媒加剧，客户需求分化，商业银行原有的发展方式、经营模式和价值链将难以为继，面临严峻挑战。我国商业银行应积极借鉴美国银行业向全能银行发展的历史经验，通过对价值链的重构与创新，成功实现战略转型。

1．突破金融机构发展观的束缚，向全功能金融机构发展观转变传统金融机构发展观是在各机构功能既定的前提下，以现有产品为中心，研究其价值链的优化，这种静态思维很难为商业银行在激烈竞争中找到发展方向。而金融机构功能发展观则认为各机构功能随竞争优势不断变化，以客户需求为中心，研究如何整合内外部资源，培育新的竞争优势，开辟新的利润空间，提出了商业银行向全功能金融服务转型的方向。美国银行业盈利模式变迁就是顺应历史潮流从单一功能向全功能转型的典型案例。在金融系统复杂化、范围全球化、分工专业化、监管严格化的新背景下，我国商业银行必须突破“建网点、拉存款、放贷款”的传统思维，突破存、贷、汇的传统功能，向提供全功能金融服务转型。“全功能”不是“全能”，要破除全功能就是无所不包、无所不能、无限扩大组织规模的认识误区，在金融服务价值链的裂变中科学定位，聚焦于具有核心竞争优势的价值环节，将非核心价值环节外包，通过内、外部价值网聚合金融服务价值链，借助协同效应提高金融服务范围和效率，巩固和强化在细分业务领域的竞争优势。顺应国际化发展的趋势，商业银行还应积极建设国际战略同盟，争取进入国际市场的机会。在目前分业经营的特定体制下，我国商业银行必须树立“全功能”的经营理念，积极与其他金融机构建立持续而广泛的业务合作，在竞争与合作中实现共赢。

2．聚焦核心业务环节，提升传统业务风险绩效商业银行服务资源有限，必须明确市场细分与市场定位，聚焦于核心业务环节，依据风险绩效对业务活动环节进行优化重构，

强化最有竞争优势的价值分配和增值过程，提升盈利水平。在我国工业化、城镇化加速推进的特殊发展阶段，间接融资仍是满足建设资金需求的主渠道，传统息差收入仍将是商业银行的主要利润来源。在严格的资本监管标准下，商业银行应建设多元的资本补充机制，优化负债结构，降低资本消耗，追踪社会资金流向，积极扩大零售负债与消费信贷业务的规模。虽然在短期内零售负债付息成本较高，消费信贷定价水平不高，风险绩效不明显。但从长期看，二者具有稳定性、可持续性，开拓新业务成本低，可支持的长期资产运用比率高，可协同使用的外部合作渠道广，风险绩效较高。美国大型银行80年代以后不断并购消费零售及消费金融机构的主要原因也在于此。与此同时，顺应产业结构、要素结构和经济空间布局的优化升级，商业银行要主动进行前瞻性信贷结构调整。一是逐步减少过剩产能、落后产能、高耗能、高污染等行业信贷占比，提高传统工业改造、新材料、新能源、高端设备制造、现代农业等制造业的占比，大力支持设计研发、现代物流、信息服务、软件业、科技管理咨询、服务外包等生产业的发展，逐步提升医疗健康、休闲、旅游等消费升级行业的所占比例。二是合理安排大、中、小客户结构，重点配置服务于大企业产业链和产业集群、受益于财富增长和消费结构升级的中小企业。

3．整合内外部价值链，拓展主动性风险业务后危机时代，金融系统价值链和金融服务价值链进一步裂变，金融服务的复杂性进一步提高，为提供全功能服务，商业银行应在优化传统业务的同时，积极整合内外部资源，利用外部价值链开拓新的盈利增长点。在现有分业经营体制下，商业银行应扩大金融服务的领域，加快金融市场、财富管理、第三方支付、资信评价、管理咨询、销售、资金监管等创新业务发展，减少资本消耗，稳步提升非资本性中间业务收入贡献度。商业银行应以企业资产管理和个人财富管理为着力点，依托自身的客户、资产、信息、声誉、研发、分销渠道优势，主导并汇同信托、证券、基金、保险、PE、VC等其它金融机构，积极拓展主动性风险业务。一是将现有资产和应收资产纳入资产池重新组合，进行资产证券化并出售，加快资产周转，提高资产报酬率，限制并减少贷款利息“异化性”收费。二是运用金融工具组合债券、非上市股权、股票、基金、期权、硬资产，设计不同风险等级的产品包，满足不同风险偏好的企业和个人的资产保值、增值需求，分享服务性收益，提高证券化业务和投资性业务的利润贡献比重。

4．强化系统风险的动态管理，预防全功能经营的风险传染吸取国外银行业因承担高杠杆率系统风险而遭受巨额损失的惨痛教训，我国商业银行应加强对系统风险的分析与管理，建立符合动态风险管理要求的组织体系及机制，强化对系统风险的动态化管理，预防全功能经营的风险传染。在分业经营、利率管制和外汇管制的特殊背景下，我国商业银行应根据国内、外经济形势变化，预判货币政策变动方向，分析利率变化趋势，提前调整资产、负债的利率敞口和期限匹配。与此同时，商业银行应跟踪人民币国际化进程，分析币值变化趋势，分析“藏汇于民”政策出台引起的外汇头寸变化，提前实施相应的风险对冲、保值等操作。商业银行还应关注经济周期、产业结构调整导致的特定领域的风险聚集与爆发，提前采取收回、转让和证券化出售等方法进行调整，避免局部集中违约造成的巨额损失。为防范全功能经营引发的风险传染，商业银行应明确每项业务的风险承担，关注业务合作时的风险定价与资本独立，对相互间信用支持的杠杆进行严格的限制与规范，提高风险透明度，有效阻隔风险传染。