浅谈企业并购中的人力资本整合

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一、引言

当今世界，日趋成熟的并购环境激发了市场巨大的热情，有实力的企业都想通过并购这条“捷径”实现规模扩张，增强企业竞争力。企业并购主要涉及有形资产整合和无形资产整合两个方面。有形资产的整合由于可计量性，并购之前双方就可对其进行必要的评估，而无形资产的整合由于不可把握性和难以预测性，在企业并购中越来越受到并购双方的重视。我国学者对并购中无形资产整合的研究是在20世纪末和21世纪初，已经涉及到并购后的战略、资产、组织、人力资本、技术、管理、市场和企业文化整合等诸多方面。本文从无形资产的构成入手，重点论述了人力资本整合过程中出现的问题以及解决方法。

二、企业无形资产的涵义及构成

关于无形资产的涵义，人们从不同的角度对其进行了界定，但都没有统一的概念，目前通常用的定义是来自会计界。我国2006年新颁布的《企业会计准则》中指出：“无形资产是指企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。”会计界关于企业无形资产的构成主要分为两部分。一是日常经营中企业购买或研究开发的专有技术等，考虑到实务的可操作性，这部分无形资产规定必须是成本能可靠计量的资产。二是企业并购重组时由于评估价与购买价之间的差异而形成的商誉，这里的商誉实际已经包含了无形资产整合中有关人力、管理、市场、文化等因素，从会计核算的角度对这些因素进行了简化。

随着社会的发展和知识的更新，无形资产的构成范围进一步扩大，种类也趋向多样化。目前一般将无形资产分为市场型无形资产、知识产权型无形资产、人力资本型无形资产和组织管理型无形资产四大类。市场型无形资产是指企业拥有的与市场相关的无形资产，包括品牌、营销网络、客户信誉度等。知识产权型无形资产指企业自身发明或购入的人类智力发明创造的成果在一定能够条件下形成的无形资产，包括专利技术、版权、非专利技术、技术秘密等。知识产权型无形资产在法律上是受保护的。人力资本型无形资产指企业领导和员工身上所具有的知识、技能、创造力、领导力等智力资源，它是知识和技能的综合，是长期教育、培训等人力投资的结果。基础结构型无形资产指那些保证企业有效运行的制度、程序、工作方式和技术等，包括管理制度、企业文化、企业管理哲学、信息技术交流、网络工作系统等。

从整合的角度看，企业并购后知识产权型无形资产（如专利权、非专利技术等）的整合能从会计角度核算，从而相对容易；市场型无形资产（如品牌）、人力资本型无形资产和组织管理型无形资产（如企业文化）较难整合，其中人力资本的多样性和复杂性使其整合更难以控制，市场型和组织管理型无形资产都离不开人的活动。企业的竞争核心是人才的竞争，而并购可能给并购双方，特别是被收购企业的员工带来巨大的心理冲击，导致员工的工作积极性受挫，采取自我保护的行为，这给企业的经营和发展会造成难以估量的损失。因此，在企业并购中，员工对并购的成败起着至关重要的作用。

三、企业并购中人力资本的整合

人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。随着并购双方人力资本优势的转移，可以产生人力资本协同效应。要真正发挥这种协同效应，就必须搞好并购中的人力资本整合。以下对人力资本整合中面临的问题进行了论述，并针对这些问题提出相关建议。

1、人力资本整合中的问题

（1）消极的心理状况。在企业并购中，并购事件本身及其所带来的一系列变化，都会引起并购双方各层次员工的心理变化。员工的心理状况是并购企业进行人力资本整合要面临的最大挑战。员工的心理状况是复杂多变的，一般来说并购中双方员工都容易产生紧张、不安和焦虑等消极情绪，尤其是被并购方员工。归纳起来，并购中员工个体的心理状况主要有四种：怀疑与观望心理、恐惧和不安心理、抵触懈怠心理、自我保护心理。并购中人力资本整合的消极心理状况，产生的直接原因是人们对并购后前景的不确定性。对于部分员工来说，新的管理政策和管理方式及程序、岗位的变动、职权的变动、工资待遇福利的变化、新的上级和同事等等，这些变化会令他们感到不安，从而产生明显的压力感和焦虑情绪；对于另一些员工而言，可能要面临失去工作的威胁。这种现象在并购后混乱的过渡时期尤为严重，人们对事情往往都是做出最坏的预期，不管是现实的还是假想的，都会给员工造成心理上的焦虑。

（2）消极的行为反应。在消极心理状态下，员工通常会有一些消极的行为反应。一是抵制。并购后的人力资本整合可能会降低员工个人的职位或权力，影响工人的工资福利待遇等，员工对于并购整合的第一反应就是抵制。如故意拖延工作，效率低下，不服从新领导的工作安排等。二是被动接受整合。大部分基层员工会采取这种行为，他们无法左右企业的整合过程，对于企业采取的整合措施只好消极被动地接受。不求无功，但求无过。三是离职。有些员工觉得并购后的企业无法为其提供良好的个人发展空间和机遇，或者对并购后企业的发展前景持悲观态度，或者为了减轻强烈的焦虑情绪，或者为了逃避工作中的不确定状态，从而选择离职。国外有关机构的实践证明，在并购发生的5年之中有42%的高层经理仍留在原企业，换句话说，高达58%的高层经理离开了被并购企业。放弃职位的往往都是一些优秀的人才，这些人才是企业未来发展并取得成功的关键；留下来的则有可能是些没什么影响力的庸才和缺乏志向的人，这对并购之后的人力资本整合将是一个极大的挑战。员工的消极心理状态如果不能及时得到调整，那么最终会导致企业并购失败或者降低并购绩效。

（3）争权夺利。并购后，一般会有一些高层的人事变动，有的高层管理人员忙于争权夺利以致普通员工陷入不安的情绪中，从而影响企业正常的生产经营。

除以上常出现的负面问题外，还会有部分员工对并购的前景持乐观的态度，认为并购后个人会有更大的发展空间和更好的发展机遇，这部分员工会对并购后的人力资本整合工作起积极主动的配合作用。

2、建议和措施

（1）成立并购过渡小组，加强与员工之间的沟通。针对员工可能在并购初期出现的消极心理状况，可成立一个并购过渡小组，其成员包括并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业人员以及从社会上聘请的专业人员。过渡小组的主要职责是保持并购企业的稳定及帮助企业建立新的观念。并购过渡小组主要采取加强沟通的方式，并购后双方员工存在各种顾虑，沟通则成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。并购小组成员可以通过企业文化传媒、电子邮件、安排一系列员工沟通会议等多种方式，让员工清楚整个并购的大致情形，了解变革可能面临的问题等。这种与员工的沟通要实话实说，尽量避免让员工猜测；沟通应集中进行，以避免随意性和不确定性。通过这些沟通方式，可以增加员工对新企业的了解，也可以减少员工心中的猜疑以及员工之间的冲突。

（2）搞好员工培训，建立有效的激励机制。并购后被并购企业人员可能一时难以适应新的岗位，从而会出现被动消极的工作态度，并购企业必须对目标企业的员工进行一定的、合理有效的培训，这也是留住人才的一条有效途径。并购整合中企业应针对目标企业中员工的知识水平、文化层次、能力水平及岗位制定不同的培训方案，发挥培训的最大效能。同时，还应有实质性的激励措施，使员工减少不安全感，激发员工对并购企业的认同感和归属感，从而增强员工的责任感，提高员工的工作积极性。

（3）制定稳定和留住人才的政策，防止人才资源流失。企业并购交易完成后，被并购企业内部员工往往出现较高的离职率，造成人力资本流失。通常离职的员工是被并购企业的优秀员工，如通用电气CEO韦尔奇所说，“公司一般都是由20%的核心员工主导的，这20%的员工影响着另外80%的员工，并最终决定着一个公司的经营效率”。因此，留住这20%的员工是企业人力资本整合的首要问题。这就要求企业在进行人力资本整合时要采取有效的措施来缓解员工心理压力，留住关键人员。

（4）选派被并购方主管人员。选派既具有管理才能，又能为被并购方所接受的主管人员是实现企业并购中人力资本整合效益的重要环节，这关系到企业整合的成败。因此，企业应慎重选择，从多方面对选派人员进行评估、权衡，以择出最佳人选，确保人力资本整合的顺利进行。并购中应从心理素质、个人品质、对企业的忠诚度、个人能力等几个方面重点评价人力资本整合的主管人员。留用原主管人员的主要好处，一是有利于保持企业并购后的相对稳定；二是原有人员对本企业的情况较为熟悉，有利于整合工作的开展。

通过对企业并购中人力资本整合面临的普遍问题提出的针对性建议，让企业人尽其才，从而使企业并购的最终目标得以实现。