黄富成:“跳出财务”
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大量的纷繁复杂的并购工作也在挑战着企业管理者们的智慧。CFO要如何做好相应的财务整合工作？在并购过程中要注意哪些财务问题？对此，《新理财》专访了普华永道中国海外投资咨询服务主管合伙人黄富成。
CFO应对
《新理财》：在并购前期，CFO要做好哪些财务工作？
黄富成：在并购前期，CFO要做好财务尽职调查工作，也就是要对被收购企业的财务信息进行全面的搜集，形成全面的理解。这里面会涉及两种方式，一种是被收购企业主动向收购企业递交财务信息；另一种是CFO在市场上主动搜寻已公开的财务信息（如上市公司的年报、财务报告等）。但无论哪种方式，并购企业的首要目的是对目标企业的财务信息进行搜集整合，在可能的情况下收集最完整的数据资料。
在数据收集完成之后，CFO要对目标企业的资产负债表、预算增长率以及预算假设等进行分析。其中要点之一是，CFO们要看到目标企业对某个国家、某个行业以及人群的增长的假设数据与自身假设的数据是否匹配。如果不一致，CFO需探寻究竟，进行取舍，实现数据上的预期目标。
另一方面，CFO的主要工作还是要仔细甄别目标企业财务报表中披露的信息有多少是“有价值”的。这里的“有价值”是指，某些信息对并购方具有真实价值，而有些信息或资产，在并购后会变得毫无价值。也就是说，CFO一定要看到所收购企业的资产价值、负债价值等对自身的增长是否有利。
总体来讲，并购前期的财务尽职调查工作有两个要点：一是根据收集的财务信息，预判并购后的整体价值是高还是低；二是根据并购前企业的财务状况，估计出并购时所需要注入多少资金。可以说，财务尽职调查工作的重点就是对整个并购活动的定价预判。
《新理财》：财务整合会涉及到哪些问题？CFO应如何应对？
黄富成：财务整合要想在并购过程中达到最佳状态，首先要看并购双方财务人员的沟通程度，以及双方财务系统的使用状况。从技术层面分析，财务系统整合相对容易，难点则集中在文化背景、知识结构、意识形态等不尽相同的情况下，双方的财务人员能否进行有效、及时的沟通，并购方是否能够通过沟通达到财务整合目标。
在谈判过程中，并购方是大股东还是小股东的问题也会一并牵出。一般而言，小股东不会涉及到具体的财务整合工作，而大股东则会在财务整合或是在其他交易上的若干整合等工作上频频出手。
更重要的一点是，并购双方一般不会在谈判过程中直接谈到财务整合，真正的财务整合工作大多发生在双方签定买卖合同之后的交割期间。因为在这时候，并购方才有权利进入对方的财务体系。之后，CFO要清楚做好几件事情，一是理解被收购企业的财务人员的工作情况以及该企业财务系统的使用情况；二是决定并购后是延用被并购企业的财务系统，还是完全更换成自己的财务系统；三是在具体的财务工作上，有多少延用或者改变。
整合的价值点
《新理财》：对CFO来讲，实现不同财务系统整合的价值点是什么？
黄富成：大部分的企业在进行财务系统整合时，首先要判断哪个系统的商业化效率较高，能够实现企业的价值最大化。一般而言，如果被并购企业的系统运行时间较长，也很稳定，同时也能促进并购后的企业快速发展，很多企业是不会立刻将其取代的。如果并购方欲更换系统，那可能要花费很长的时间和高昂的费用，而且这是一个非常繁琐的过程。因此，在不更换旧系统的前提下，财务工作的着重点就是两种系统的接口是否准确以及是否完整。总体来讲，商业并购要考虑到被并购方的市场、技术、基础以及生产力，其并购价值在于1+1>2，财务系统整合就是其具体的反映，能够产生最大的价值及利润就是价值点。
《新理财》：由于各地会计准则的差异，中国企业在“走出去”过程中，如何避免“财务陷阱”？
黄富成：会计准则最大的“陷阱”之一是摊销问题，也就是被并购企业所在国的会计准则会使并购方的大量现金没有可分配利润。如目标企业所在国要求对并购方的一些无形资产进行摊销，这就等于增加了并购方额外的会计支出，也会磨光会计账上的全部利润。根据经验，有些国家会计准则对某些资产摊销的速度会非常快。因此，中国企业在“走出去”过程中，首先要充分了解当地的会计准则，其次是要向专业的人士进行咨询。
最近，中国某企业并购了某外国企业5个国家的资产，在帮助其进行财务整合过程中。普华永道一方面不断调动各地的财务团队，与被并购方的财务人员进行大量沟通。另一方面，普华永道也根据各地的会计准则情况及各企业的财务状况，为并购方撰写财务手册，在财务工作上为其提供专业建议。
未来，中国企业“走出去”将继续保持稳步增长的良好势头，尤其对能源、矿产、工程承包等行业的投资活动的力度将会越来越大。在并购过程中，CFO一方面要仔细分析并购前后企业内部的财务状况、方向及目标，做好财务整合工作；另一方面，CFO也要“跳出财务看财务”，从文化整合、人力资源整合等多方面，审视和做好并购活动的整体工作。