公立医院实施全面预算管理的难点及举措
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摘 要：2012年1月1日在全国范围内全面实施《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的医院财务、会计制度明确提出了全面预算管理的要求，实施并强化全面预算管理对提升医院的管理水平有重要意义。文章对医院全面预算管理的现状和新会计制度下实施全面预算管理存在的问题进行分析，提出了相应的改进措施。
关键词：公立医院 预算管理 现状 改进措施
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-274-02
随着我国市场经济的不断发展以及医疗制度改革的日益深入，公立医院集医疗、教学、科研一体，一方面致力于社会效益最大化，另一方面又要满足自身的发展需要，医院的生存发展面临着巨大的压力，同行之间的竞争越来越激烈。在此情形下，2012年国家颁布的新《医院财务制度》中明确提出了实施全面预算管理的规定，强调“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。医院财务制度第一次提出了“全面预算管理”，作为公益事业单位，医院预算是公共财政预算的重要组成部分，由此可见实施全面预算管理，促进公立医院加强内部管理，提高资源的利用效率，降低运营成本，以达到提高经济效益的目的。同时要求公立医院通过实施全面预算管理，以有效控制成本、规避风险，提高投入产出比，降低医疗价格，更好地为百姓带来便捷的医疗服务，提高社会效益。公立医院实施全面预算管理，为我国医疗行业建立和健全医疗价格体系、引入科学的成本控制机制提供了科学依据。
一、公立医院预算管理现状及解决的思路
1.全面预算管理认知误区及改进举措。目前大多数公立医院管理者缺乏对全面预算管理的认识，认为全面预算管理就是财务人员根据医院上一年度会计报表，结合下一年度各部门的发展计划，编制收支预算表，医院的全面预算管理还停留在为了完成向上级部门报预算的层面上，仅仅为了报数据，或者为了向主管部门申请经费，仍然处于一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，不是为了公立医院自身管理的目的和内控的需要。对全面预算管理的认知误区，造成医院管理者对全面预算管理工作不够重视。
全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是对医院内部资源的最优配置，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。随着国家医改政策的不断推进，全面预算管理在很多公立医院里也越来越受到重视。医院管理层要提高对全面预算管理重要性的认识，强化全面预算管理工作，通过管理层会议及中层工作会议及职代会上等多种形式，将全面预算管理的理念渗透到医院职工中，提升全面预算管理的战略管理高度。
2.共同参与全面预算管理的理念缺乏及对策。现在，医院相关科室几乎不参与预算管理，预算管理工作没有落实到每个科室，预算编制和上报，主要由财务部门完成，与临床科室预算需求脱节，与医院战略管理目标紧密度不够，全员参与预算管理的理念缺乏。
医院全面预算管理是把医院的发展目标、年度工作计划转化为可以量化的预算管理指标的过程，全面预算管理涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面，涉及的全员上上下下，全员参与是预算管理工作的基础，建立健全预算编制组织机构是全面预算管理的重要保证。医院应建立分层次的预算编制组织机构。成立以院长为主任、各分管副院长为副主任、各职能科室负责人为成员的预算管理委员会，其主要职责是设定医院的预算目标，负责审核、批准和调整医院的预算。有了健全的预算组织机构将全面预算管理工作日常化，明确预算管理责任人，避免到年底突击填报报表瓜分医院资源，杜绝了预算管理工作中的随意性。
医院各科室共同参与全面预算管理，一方面细化了医院的战略目标，通过预算管理工作层层落实，使各个科室明确自身的工作目标，同时促进各科室之间的团结协作、均衡发展。另一方面医院管理层在实施总的发展方向时，通过各责任科室的预算执行和反馈的信息，可以进一步对医院总的战略目标进行适当的调整，促进医院和谐有序的发展。
3.全面预算管理中预算编制方法简单粗糙及改进措施。目前医院预算编制没有科学、合理的方法，大致都是参考以前年度数据，没有切实考虑医院未来的发展需要等，在上年实际数的基础上核定一个增长率，来确定预算数。这种方法编制的预算缺乏弹性，没有灵活性，更谈不上满足医院自身的发展需要，同时预算年度内国家政策调整的影响、医院以往年度中非正常的业务收支等因素根本不在预算管理之中，简单方法下编制的预算质量不高，对医院管理没有帮助。
实施全面预算管理的第一步就是预算的编制，科学、细致地编制预算是医院预算管理的基础。全面预算管理中预算编制必须以“已收定支、收支平衡，统筹兼顾、保证重点”为原则，结合医院实际自身的实际情况，全盘考虑、统筹安排，量入为出。应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分类编制，逐级汇总”的程序编制。预算编制前明确医院的战略目标，核实各项基本数字，针对不同的项目选择不同的编制方法，可以将零基预算法、固定预算法、弹性预算法等多种方法灵活运用，使其更切合实际，预算执行更顺畅。例如对医疗设备、基建项目等固定资产投资项目等资本预算，以及财务预算中收支盈余预算、资产负债表预计等数额相对稳定的项目，可以采用增量预算编制方法，提高预算编制效率。人员经费支出可以采用固定预算法，提取医疗风险基金可以采用弹性预算法。对于宣传费、培训费等成本费用预算及财务中现金预算等数额变化较大的，采用零基预算法;根据医院自身实际的情况，科学地编制预算，可以使医院资源分配更趋于合理，有利于推进医院战略目标的发展。
4.全面预算管理中预算编制投入不足及改进措施。医院预算具体编制在财务部门，一般没有专职的预算管理人员，财务部门主要精力在日常的财务工作中，投入预算编制人手较少投入精力有限，同时预算编制的时间仓促，导致预算编制不够精准细致，更谈不上预算与目标执行的结果。
全面预算管理工作中，预算编制涉及到业务、财务、信息、人力资源、管理部门等多方面，医院应该建立健全预算编制组织机构，加强预算编制的投入。首先设立院长，各分管副院长、各职能科室负责人组成的预算管理委员会，主要职责为设定医院的预算目标，负债审核、批准和调整医院的预算。第二，设置预算编制的专职部门，财务部门承担，要有专人负责医院预算的编制工作，从预算的初审、汇总及预算指标的分解及下达，在各职能科室及临床科室要设置预算管理员，在预算管理委员会及财务部门的指导下负责本部门预算的编制工作。第三，加强预算编制人员的培养和管理，财务人员既要提高财务管理方面的专业水平，还要多深入了解临床科室、管理部门的需要;临床科室及管理部门的预算管理员加强对经济运行及财务知识普及学习。这样在医院预算管理委员会的领导下，围绕医院的综合目标，各部门保持良好的沟通和协调处理，使医院全面预算管理工作中，预算的编制趋于合理、资源分配更趋于科学，从而到预算的执行更加顺畅，充分发挥全面预算在医院管理中的重要作用。
5.全面预算管理过程中重预算编制轻预算执行及改进措施。大多医院把预算编制作为全面预算管理工作的重点，忽略后续的预算执行工作。预算执行流于形式，预算的实施缺乏执行的把控，导致预算执行反馈信息质量不高，年终，财务部门把决算报表顺利上报并通过就算完成任务，没有对预算执行结果进行认真分析并反馈到相关科室，没有反思预算在医院目标管理中体现的医院内部相关的问题。
预算执行就是将预算内容下达到各责任科室，各责任科室根据预算的内容，进行安排、组织和控制预算项目实施并完成预期收支的行为。预算执行需要有严谨的制度约束，提供预算执行的控制方法和内容;借助流畅的信息化体系工具，将预算方案和预算执行结果输入信息系统中，通过信息系统实现网络资源共享，各部门管理者及时掌握预算执行情况，医院预算管理委员会随时检查预算执行情况，对预算执行中出现的各类情况，及时召开相关科室会议，进行良好的沟通，梳理预算执行中问题，本着不偏离医院总体发展战略的原则，并对预算方案进行调整，由部门提出调整申请，财务部门审核后上报医院预算管理委员，该调整通过医院管理层会议通过后执行。全面预算管理中重视预算的执行，重视考核与分析流程，加强了医院日常管理工作，从而确保预算的执行与医院综合目标的一致。
6.全面预算管理中预算管理考评机制不完善及改进措施。目前，医院虽然有相对完善的科室绩效考评机制，但是绝大多数医院没有预算管理考评机制，没有把科室预算执行结果与科室绩效考核挂钩，更没有把预算执行的结果与医院综合目标考核相结合。
新《医院财务制度》明确强调“医院要实行全面预算管理”，同时进一步对预算评价做出了明确的规定及要求，其中第十六条中指出“医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制”。因此建立健全预算管理考核与激励机制，是医院实施全面预算管理的重要保障。全面预算考核体系可借助与医院科室绩效考核来实现每一个阶段的目标。首先，医院成立由财务和审计部门负责的预算考核小组，在时间上医院可以定期对各个责任中心的预算目标进行考核，考核小组向预算委员会提供预算执行报告，预算委员会审核后将报告反馈给科室。其次，相关科室认真分析预算执行的结果。找出与预算目标之间的差异，分析原因，并向预算委员进行解释。采用考核评价与奖励相结合，预算委员会对相关科室的预算完成情况与科室绩效考核挂钩，有奖有罚，充分调动科室做好预算、执行预算的主观能动性，充分的发挥预算管理制度的激励与约束作用，使全面预算管理真正落到实处。
二、实施全面预算管理不可忽略的问题
1.医院全面预算的编制要与政府部门预算紧密结合，按全面预算管理的程序结合部门预算编制的要求，编制上报公共财政部门预算，确保公共财政部门预算和医院内部全面预算数据的衔接和编报时间的统一。
2.全面统筹兼顾医院的发展规划，充分分析医院财务运行能力，合理配置资源，确定医院的收支规模，保持医院均衡发展。
3.积极推进预算的执行进度，加强预算执行的分析和考核，设置预警平台，做好风险防范，提高医院的竞争力。
4.稳抓重点战略项目的预算管理，适时做好预算执行中动态调整工作。
5.充分利用医院信息系统，协调好全面预算管理、成本管理和绩效管理的关系，提高公立医院的经济效益和社会效益。
总之，公立医院的全面预算管理是一项系统工程，医院应从实际出发，在组织架构、管理方法上可以参考与借鉴国内外先进的管理经验，大胆创新，选用优秀的人才，采用适合自身的科学的预算编制方法，逐步形成有自己医院特色的预算管理办法，实现全面预算管理的预期目标，促进医院的稳健发展。
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（作者单位：南京医科大学附属南京第一医院 江苏南京 210006）（责编：国政）