BA,补货策略助力器

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无论制造业，还是流通业，交货及时率低，库存短缺与积压并存，不仅仅是预测准确率低的问题，很多时候是因为补货策略不得当、期量标准不合理。但是如何制定合理的补货策略、设置科学的期量标准呢？企业管理者不是苦于没有系统化的补货策略，就是苦于难以设定合适的期量标准。笔者结合多年的经验与思考，谈一下如何制定系统化的补货策略，并通过商业分析帮助企业制定科学的期量标准。

众因素影响补货策略

制造业比流通业复杂。以制造业为例，企业在制定补货策略前，笔者认为需要考虑以下因素。

首先，不同的物料采购周期长短不一，某些物料甚至需要提前两三个月从国外采购;产品生产周期也长短不一，这造成了物料的提前期千差万别。

第二，物料的通用性不同。尤其在电子、机械等典型的离散制造业，有些物料通用性很高，有些几乎没通用性，属于专用件，这给物料采购批量、生产批量的制定带来很大困难。

第三，物料的价格高低不同，价格高的甚至直接能影响企业的现金流;这就要求企业在制定补货策略时，需要充分考虑企业的资金周转状况。

第四，物料的消耗不同。从消耗量来讲，有些消耗量很大，属于企业的主要原材料;从消耗频率讲，不同物料的消耗频率也差异很大，有的天天用，有的很长时间不用一次。这些因素，也会直接影响物料的补货策略与期量标准的制定。

第五，企业的生产组织方式不同。总体上可以分为：面向订单设计、面向订单生产、面向库存生产，如果细分的话，面向订单生产还可以细分。这些不同的生产组织方式，直接决定了企业的库存结构，间接影响着企业的补货策略的制定。更复杂的是，在一个企业中经常存在这些生产组织方式并存的情况，它进一步加大了补货策略制定的难度。

当上述情况交织在一起的时候，要想合理地制定补货策略并非易事，况且上述情况还不是全部，比如季节性的波动、销售政策的临时变化等等。对于经验不足的员工，这些情况的交织好比一团乱麻，难以理清头绪。其实，上述情况都属于制定补货策略要考虑的因素，我们需要跳出单一的因素，找出它们的共同特征或共性问题，进而找到能够综合考虑上述因素的补货策略。

制定补货策略，无非就是回答“何时补货？补多少？”的问题。“何时补货”回答清楚“补货频率是多少，补货时点是何时”即可。这种倒过来考虑问题的方式，使得问题极其简单了。满足上述因素无非就是考虑清楚“补货量与补货间隔期”，然后踩好补货节拍即可。因此，“期与量”，即：常说的期量标准，是理清乱麻的突破口，是制定补货策略的合理思路。

补货期量的四大分类

有人说，补货的期与量，并没这么简单;因为“期”分为定期、不定期，哪怕定期，期定多长呢？“量”同样如此。其实，大家不用怕，方法总比困难多。先按“定与不定”来讲，补货的期与量，可以分为如图一的四种分类。

对于“定期定量”，它一般出现在钢铁、水泥、化工等产能固定的流程制造行业。在离散制造业基本不存在此种情况。

对于“定期不定量”，它类似于大型连锁超市的物流配送，根据销售情况定期补货。这种方式，根据近期的日均消耗量，制定出合理的安全库存，别造成断货即可。在制造业，有一定产业集群规模、采用第三方物流配送方式时，也可以采用“定期不定量”的补货分类。还有一种情形是：由于采购周期远远大于生产周期，比如个别物料从海外采购大约2个月的时间，远大于产品的生产周期，那么可以根据市场需求与销售预测情况，定期下达不定量的采购订单。总体来讲，“定期不定量”的补货方式，只要是补货间隔不是过长，企业简单制定一下安全库存或缓冲库存，基本能够合理补货。

“不定期定量”，单拿采购件来讲，它适用于价格低、采购周期短、市场上易采购、通用性强的物料。这种物料，哪怕在仓库中长期存放，对库存资金的占用也不大。此种情况，一般采用“再订货点法”补货。即：当库存低于某个数值的时候，就需要补货。采用再订货点法，要考虑再订货点、补货批量制定的问题;甚至还可以变通一下，把“定量”补货改为补货到“最高库存”，因此，还可以考虑制定“最高库存”的问题。

在补货策略制定中，“不定期不定量”是最头痛的情况。在制造业，产品的生产要依据客户订单与销售预测来制定;客户订单与销售预测，会受多种原因的影响而波动;因此，制造业产品的补货策略多采用“不定期不定量”的方式。针对这种头痛的方式究竟如何补货呢？它一般采用主生产计划（MPS）与物料需求计划（MRP）相结合的方法。在这二者相结合的方法中，如何补货才算合理呢？这里面，补多少量基本能够确定，关键是采购提前期、生产提前期，如何制定才合理的问题，这就要参考过去的平均采购周期、平均生产周期等历史分析数据。

上述四种情况基本能够涵盖物料的补货策略，但是，上述四种情况如何落地执行，涉及到更深层的问题，即：安全库存、采购批量、采购提前期、生产提前期等期量标准如何设定。只有期量标准设定合理了，补货策略才能有效执行。

商业分析

确定期量标准

现实中，很多企业虽然能够采用MRP、ROP（再订货点，Re-Order-Point）进行补货;但是，有些企业并没有系统地思考上述四种分类，也没有合理的期量标准制定策略，甚至个别企业仅凭经验和拍脑门来制定期量标准。

现在，很多企业通过实施ERP、WMS等信息化系统，积累了大量的交易数据。这些数据是企业一个价值不菲的数据金矿，我们可以通过商业分析（ba）系统（BA是BI的演进，现在很多软件厂商把BI工具与业务分析一体化的系统，称为BA），来充分发挥这些数据的价值，帮助企业科学地制定期量标准，进而合理补货。通过BA帮助制定如下几个主要的期与量，即可满足大部分企业的补货策略需求。

首先，要考虑日均消耗量，因为无论采购批量、生产批量、安全库存的制定都与其密切相关。并且，日均消耗量需要动态的计算;因为，日均消耗量会随市场冷暖、供需情况动态变化。过去，仅仅依靠人工，很难准确、实时的计算日均消耗量，现在企业可以通过BA，根据企业的需要任意选择最近时间段的长短、按物料或按物料分类来计算日均消耗量。

其次，平均采购周期，通过BA，企业可以按照物料、供应商计算任意长短时间段内，或最近任意次数内供应商的平均交货周期。这种方法计算出的平均采购周期非常客观，无论用来考核供应商，还是用来安排采购计划，都很有帮助。

再次，可以动态地计算采购批量。当清楚了日均消耗量、平均采购周期以后，就可以参考日均消耗量与平均采购周期的乘积，更加合理地制定采购批量。

再次，再订货点。当有了日均消耗量后，针对定量不定期的补货方式，便可以更加科学地、动态地制定出再订货点。

还有，安全库存。在笔者走访企业时，发现很多企业的安全库存是固定的。这使安全库存很多时候成了死库存，当量大时，非常影响库存周转率，进而影响资产收益率。通过BA，企业可以制定动态的安全库存。比如，针对需要设置安全库存的物料，设定满足多少天的日均消耗量为安全库存，这样安全库存可以动态更新，当日均消耗量降低时，安全库存可以下降，反之一同上升。最后，最高库存。每种物料的最高库存制定为多少才合适，这是企业比较难以回答的问题。有了BA，可以参考日均消耗量、平均采购周期、平均生产周期，制定物料的最高库存。针对采购件来讲，最高库存可以是日均消耗量乘以平均采购周期的2倍。这样，物料最高库存的制定便有了准确的量化依据，由此可以避免过多的库存资金占用。

结束语

在企业中，库存周转率与交货及时率低，很多时候与补货策略有很大关系。为什么补货策略有那么大的问题呢？关键在于：期、量、库存标准的制定缺少科学量化、准确快捷的工具，有了BA，该问题可以得到很大的缓解，它是企业补货策略制定的得力工具，是一个助力器！