宁高宁:玩转粮油巨无霸

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作为最“长寿”的红筹老总,宁高宁以其在资本市场的长袖善舞,被誉为“红色摩根”或“并购大王”。

2004年12月,国务院正式发文,决定宁高宁接替超限“服役”半年的中国粮油食品集团公司(下称“中粮集团”)董事长周明臣。以国务院名义任命一位国有大型企业的董事长并不多见,而且这一任命甚至不为中粮集团的高层知晓。

此前,宁在华润(集团)有限公司(下称“华润集团”)做了近18年的掌门人。不但见证了香港回归的10年,经历了1997年亚洲金融风暴,更是操刀把这家业务庞杂多元的红筹企业成功转变为专业、清晰的国际化公司。

凭良心做事的“并购大王”

早年就读于美国匹兹堡大学获MBA学位的宁高宁,善于从国际的视野来思考问题,在资本市场倾向于大规模并购。他在华润集团的一系列整合收购,凸显了其作为一个职业管理者独特的手法。

宁高宁第一个大手笔是收购万科。如今华润集团的房地产业务在业务总资产中已经占到了38%的比重。之后,在宁高宁带领下,华润集团开始对啤酒业、零售、电力、纺织发动大规模进军。在啤酒业,从1994年收购沈阳雪花,到2004年3月收购钱江啤酒70%的股份,前前后后36次并购,次次搅动国内啤酒行业的神经。

在零售业,2002年7月,华润创业收购万佳百货65%股权,并将华润超市与万佳百货重组,更名华润万家,此后对江苏苏果超市等都在华润万家的基础上展开。

在电力行业,2001年6月,斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂,迄今为止,华润在内地已投资了45家电厂,“仅股本金的投资就100多个亿”。而在国内纺织业普遍出现亏损开始走下坡路的时候,华润却“反常”地进入纺织业。2000年,华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。

迄今为止,华润集团已经拥有70万锭纱锭生产能力,布机4600台。高风险高收益的高科技业也成为华润涉足的重要领域。2002年9月,华润集团旗下上市公司华润励致(1193.HK)宣布收购江苏无锡华晶电子有限公司,截至2003年12月31日,华润励致营业额20.44亿港元,盈利1.88亿港元,比上年同期分别增长了71%及12%。

据统计,到2000年宣布战略转型时,华润集团旗下已经有10家上市公司,总资产约500亿港元,其中90%是来自香港。而据2004年华润集团宣布的数字:2003年华润集团内地的营业额第一次超过了香港,集团总资产达807亿港元。

在买卖双方都没有经验的情况下,宁高宁承认,有些时候并购国有资产的作价并不准确。以1993年他向沈阳政府收购雪花啤酒厂55%股权为例,当时双方都不知道应如何出价,只能硬着头皮找来华润集团财务部的会计师、投资银行的专家和教科书,用了整整两个星期拟定出雪花啤酒厂的报价,并成功收购雪花啤酒。

然而,一年后发现这个报价计算原则是错的,但按这个误打误撞的报价也创造了中国一大啤酒公司――华润啤酒集团。如何才可以避免贱买贱卖国有资产?“凭着良心吧,最后的目标必须是提高股东利益,华润也好中粮也好,国家股东也好小股东也好,也不能太多顾虑,否则什么都不能做了。”

不善资本运作的粮油巨无霸

中粮集团有五大块业务:中粮粮油(大米、小麦、油糖、玉米、啤酒原料)、中粮国际(油脂、酒业、面粉、金帝巧克力、粮谷贸易、果菜水产、食品贸易、饮料)、鹏利国际(物业、酒店、房地产、亚龙湾)、中粮金融(财务公司、中英人寿、中怡保险、期货经纪)和中粮发展(包装、肉食、船务)。尽管已经把贸易、食品加工、金融、地产酒店确定为四大主营业务板块,但总体上看还是略显臃肿。

事实上,周明臣卸任之后,也有一些未了的心愿。一是在中粮总部层面以增资扩股形式,引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人,进行股份制改造,引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%;二是各主要发起人派代表进入董事会,完善法人治理结构;三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度,深化人事制度改革;四是在中粮集团下属的各经营层面引入战略合作伙伴,共同发展现有核心业务。

一纸调令,让资本市场上长袖善舞的宁高宁接掌中粮集团,一方面,将使正加紧缔造金融帝国的中粮集团如虎添翼;另一方面,似乎也是对“华润发展模式”的一种肯定。“中粮正处于一个重要关头,正由国内企业向世界型企业转型,宁高宁的担子非常重。”北京工商大学产业经济研究所所长陈及说。事实上,宁也很清楚国资委方面调任他的用意,“我希望为新公司(中粮集团)做多些资本市场的工作”。此外,业内分析,宁高宁空降中粮集团,同时还肩负着对作为中央直属企业的中粮集团进行改制和突出主业的任务。

2004年12月14日,在中央企业负责人会议上,国资委主任李荣融特别强调了国有企业要突出主业的问题。他说,中央企业不能在本行业进入前三名,就无法成为骨干、支柱。对不是行业排头兵的企业,下一步就要通过资产、资本流动进行调整。为推动中央企业突出主业,做强做大。其中就提到,“中粮虽是中国粮食企业的巨无霸,并曾连续10年入选全球500强,但其差距依然十分明显”。

“作为一个老国有企业,中粮对资本市场的认识和把握能力并没有像它做实业那么强。”事实上,除了中粮国际(0506.HK),中粮集团在资本市场上几乎没有太大作为。

1998年,中粮集团获批在国内A股上市,但中粮集团却放弃了这一机会,选择了赴香港分步实施整体上市计划。中粮集团将除粮、油、糖等政策性业务外的300多亿元资产,一揽子并入香港全资子公司――中粮香港有限公司,再分批注入集团在香港的两个上市公司中粮国际和鹏利国际,由这两个公司按业务类别,统一经营管理中粮集团境内外资产。

其后,鹏利国际由于股票成交长期不活跃,股价远远低于每股净资产,2003年8月正式退出香港股市,首开红筹股退市的先河。2004年10月,中粮集团溢价25%受让深宝恒(000031)2.78亿股国有股。分析人士认为,中粮集团收购深宝恒应该与后者的主业(房地产开发经营)有关,并将致力于把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司,“仓储、物流等也是中粮的优质资产,这一部分如果能够增值,对中粮整个产业链加强都会有好处。”

为了力推进公司整体上市,中粮集团一度加大过并购的力度,但在2004年下半年成功并购中国土蓄进出口商会(下称“中土蓄”)后,却在购买ST新疆屯河(600737)的想法中搁浅。

“红色摩根”打造中国粮油产业第一品牌

《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在担任华润集团掌门人时写的一篇文章,在商圈里流传甚广:山里有一只恶狼遇到二十六只猫,面对众多的猫,狼不免心存畏惧,但迫于饥饿,它还是壮着胆子向一只猫下了手。猫虽多,但无法合力相救,终难逃厄运,结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只,颇感满足。又一日,狼偶遇一虎,误认为猫,欲食之,终被虎食。“大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过二十六只猫。”他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘。

“有效地利用资本的力量壮大自己”,执掌华润集团如此,在中粮集团宁高宁也仍然推进这种经营思路。为此,他没有停止过并购脚步:重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河⋯⋯到2007年年底中粮集团同样已拥有了多家上市公司,俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。

在宁高宁空降到中粮集团之前,根据国资委的要求,中土蓄并入中粮集团,成为集团全资子公司。两家刚刚合并的公司给初到中粮集团的宁高宁带来了一个比较大的挑战。

2005年年初,此前由于华融托管新疆屯河后导致企业处置权转移而搁浅的中粮集团重组新疆屯河方案,再次被双方提起并进行新的推进,最终在7月敲定落实。

2006年3月17日,国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司(简称“中谷”)的最后批复终于落定,中谷成为中粮集团全资子公司。中粮集团合并中谷的事实在媒体看来,是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。

2009年以来,宁高宁又提出了“全产业链”的构想,要建设小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链,包含了从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、分销物流、食品销售等众多环节。

作为全球500强企业中为数不多的食品企业,中粮集团在粮油食品、农产品原料、饮料、酒业、番茄果蔬等领域都有不错的成绩。宁高宁曾表示,中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面,做到了贸易、流通、生产、销售食品的全价值链。“这和‘全产业链’战略是一个意思。”“全产业链”是一个宏大的目标,目的是将整个人类和自然交换的食品全连接起来,并通过这个链条实现中国粮食食品的融合共赢。

4月28日,总投资40亿元的中粮集团天津粮油综合基地(下称“天津粮油”)奠基仪式在天津临港工业区举行。宁高宁表示,天津粮油是中粮集团在天津地区的重要战略布局,也是中粮集团向全产业链粮油食品企业新目标迈出的重要一步。天津粮油投产后,将使中粮集团的油脂油料加工能力超过1500万吨。目前,中粮集团油脂业务共有12家工厂,主要分布于江苏、山东、广东等地区。

此外,中粮集团还收购了五谷道场(方便面企业),推出自有果汁品牌,入股蒙牛,并在计划收购一家知名白酒企业。

7月5日,中粮集团联合私募股权基金厚朴投资出资61亿港元,以每股17.6港元的价格,收购近10%的蒙牛股份。蒙牛同时还增发摊薄后的10.01%的新股给上述目标公司。交易结束之后,中粮集团婉转地控制了蒙牛20.03%的股份,超过了蒙牛创始人牛根生及其一致行动人15.18%的股份,一跃成为第一大股东,将执手中国最大的乳制品供应商――蒙牛的“牛鼻子”。

对此,宁高宁表示,入股蒙牛是中粮集团在产业发展上自然的延伸,是“中粮集团高起点进入乳制品行业的良好契机,有助于中粮集团发挥全产业链优势,做大中国食品品牌,实现价值链前移带来更大成长空间。”中粮集团会通过蒙牛继续收购其他乳制品企业,以巩固这一新的产业链条。“中粮集团投资蒙牛只是一个序幕。”为了建设一个基本涵盖所有重要食品领域的“全价值链”企业,“未来它会以更积极的姿态和方法参与整合海外和民营上市公司”。

按照宁高宁的逻辑,近年来中粮集团一方面在积极并购,另一方面也在进行整合,即把专业的细分每一个业务单元,使之不再困扰于多元化的配置资源,同时开辟新的业务领域,向其他食品制造行业扩张。从中粮集团年内连续拿下五谷道场、蒙牛两家高知名度的全新领域品牌来看,中粮集团“全产业链”的触角正越伸越长。

此时,距离宁高宁入主中粮集团时的宣言――“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业。”正好5年,毋庸置疑,中粮集团在宁高宁资本魔杖的拨弄下,已经在事实上成为中国粮油食品业的第一品牌。

最大的风险来自于“人”

7月21日,网易财经突然“传中粮董事长宁高宁‘停职学习’”的消息。同时表示,宁高宁“停职学习”一事或与收购蒙牛交易相关。

据中粮集团内部透露,宁是性情中人,在外界露面时,颇为高调,他的这种风格也引起了不少争议。在此前入股蒙牛的新闻会上,他就直言,自己与牛根生是熟悉的朋友,“我和牛总见面的时候已经有了框架,再见面有了细节,再见面就签字了”。

宁高宁执掌中粮集团,没有人怀疑他的能力,因为华润集团的盘子比中粮集团大得多。公开数字显示,目前华润集团总资产900亿元,而中粮集团只有700亿元。但观察家认为,最担心的还是,如果宁高宁像在华润集团时那样大举并购,一旦并购企业之间文化问题解决不了,就将成为中粮集团最大的袍袱。

华润集团与中粮集团的企业文化和所处的环境都不同。最明显的问题就是,华润集团是在香港注册,目前已经是一个完全市场化的企业,相对来说受控于政府层面的东西要少得多。而中粮集团则一直是在“皇城根”下长大,到目前还是一个半官方色彩的企业。

这一点宁高宁自己也隐有所感。入主中粮集团以来,在用4年时间打造了8条漫长的产业链,形成10万名员工的庞大产业群后,他曾表示:“业务发展是没什么大的担忧了,所进入的产业的商业模式都已经基本形成,下一步就是怎么顺着这个模式,把生意做大。”他需要把更多的时间用在企业文化和价值观的巩固上。

事实上,宁高宁在进行整合的这几年,也在不断校正和调整手法,包括对收购企业人事的安排、管理架构的梳理、企业文化的渗透统合以及财务手段的搭配运用等。

宁高宁调任中粮集团董事长后,对集团的产业链进行了一系列改革。而在中粮集团进行管理变革和战略转型中,第一大风险就是财务风险。投资失误可能会带来业绩大的波动,会带来负债,中粮自身控制了几个关键财务指标,首先是整体资产负债比例不超过60%;其次是严格控制自有现金流和融资之间比例关系。

一开始,宁高宁把握的尺度是,整个投资额不应该高过经营性现金流两倍左右,而应该逐步的过渡到经营性现金流的1-1.5倍,保持负债比例维持在60%的水平上。“最近国资委要进行资本金预算的制度,这可能要变成另外一个算法”。

再一个就是人的风险,主要在两方面:一个是管理层思想和观念上的风险,再一个就是人的专业水平的风险。“这两个目前来讲,我觉得第一种风险小一点,专业水平风险开始变得大一点。”

至于什么时候中粮集团可以整体上市,宁高宁认为关键在于两个因素:一是中粮自身业务单元进步的情况;二是资本市场对这个方法的接受性。“只有做到3000亿市值以上,才可以谈多元化,只有600亿市值,做不了多元化”。此外,“大小股东是要看回报率的,不能集了资放着几十亿不投资⋯⋯每次集资,首要就是不摊薄每股盈利,不摊薄每股净资产,这是我们基本原则,这两条最少遵守一条”。而中粮集团最大的股东就是国资委。