信任中的控制

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对外经贸大学国际商学院的两位学者在国家自然科学基金资助项目“中外合资企业管理控制的比较案例研究”阶段性研究成果的基础上，针对国有企业摆脱正式控制制度主导下的种种弊端提出了有价值的观点和主张。

如何架构与完善我国国企尤其是央企的集团管控体系？这是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂课题。这种复杂性源于我们的集团所涉及的行业普遍多元化、规模庞大，并呈现“母—子—孙公司”这种纵向多链条式的科层组织结构。这就是中国国企集团内部管控的现实。

国企集团管控的理论解释

理论上讲，管理控制系统（MCS）作为战略实施的手段或机制，其理论渊源可追溯到战略管理与管理会计等学科在组织管理学领域，旨在组织的高层领导者（如集团总部）利用这些机制来确保下属单位、中层经理、基层员工的行为与整个组织战略的一致性和目标达成。管理控制系统又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业的常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又有要求员工达到实现特定目的的结果控制和对于员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制（或非正式控制）关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但是新近的理论成果越来越强调社会控制，在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要，而且效果奇特。

现实中，国企集团管控体系其实是集团总部（母公司）作为子公司股东能够也必须对子公司行使的“控制权”上的具体体现。这种“控制权”在法律上受到《公司法》的保护，成为落实总部意志的传感器。这种控制权和外显的控制力，也应该落实在战略决策、经营者选聘、目标下达与业绩合同、计划与预算审批、财务人员委派、过程监控、信息集中、EVA业绩评价、合规风险监控、统一的双层审计（内部和外部审计）等一系列管理举措与机制之中，这是法律赋予集团母公司作为股东的权力，这与“谁投资——谁拥有企业——谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致。但是这种正式控制，主要基于传统科层制下的管理控制系统以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。

这种完全以正式控制为主导的国企集团管控体系，其现实背景与效果特别容易招致管理失败与控制失效：首先，正式控制的资源基础是总部对下属企业提供财务资源，财务资源是下属企业唯一或主要资源，这就显然严重有悖于知识经济、技术创新、人力资源主导企业制胜的现实；其次，正式控制体系下，集团总部同时承载“决策者”与“看门人”的双层责任，下属单位只是简单的“总部战略与政策的执行者”，这种战略决策与战略执行的严重脱节，甚至对立的制度安排与管理实践，在外部市场动荡的经营环境中，企业管理效率与决策结果无疑令人堪忧；第三，正式控制体系下，集团总部的责任重大，也就必然假设总部的决策与管理能力超常，总部在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等呈现极强的领导力；同时，关注过程与结果的控制制度，在很大程度上一定会忽视下属企业管理人员和一线的主动性和创造力，抑制了企业的组织学习和员工的职业发展能力。

那么，国有企业如何摆脱这些正式控制制度主导下的种种弊端和制度风险呢？我们的主张是在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度。当然非正式控制有企业愿景的历练与传递、有凝聚力的企业文化培育、多维度的信任机制、非正式讨论沟通、学习培训、团队合作等多种具体实现方式。对于我们国企集团管控现实来说，这些方式中首当其冲是“信任机制”的全面导入。这不仅仅是因为正式控制体系下的种种制度偏差与风险，集团内部信任机制的匮乏；而且是由于企业愿景传递与企业文化的培育都必须依赖集团内部上下的信任水平的提升，可以肯定，缺乏内部信任的公司愿景与文化一定会成为苍白无力的政治控制与概念说教；没有信任机制，企业内部的沟通、培训、学习、合作就是无源之水。

思路与启示

从理论上分析，信任（trust）在社会学、经济学和心理学等多领域都有不同的解释。从组织内部来看，信任的定义包括的内涵有四个基本元素构件即：存在信任方和被信任方、乐观的心理预期、承接风险的意愿和动态心理的过程。

从外延上分析，信任也是一个多维度的复合概念：有信任者视角、被信任者视角和相互关系视角；信任划分为认知型信任和情感型信任；信任分为计算型信任、知识型信任和认同型信任；有的将信任分为契约信任、能力信任、声誉信任等；信任既存在于个人之间，也存在于组织之间。组织内部的信任分为纵向信任与横向信任，横向信任是指组织内部平级人员间的信任，而纵向信任则是指组织成员与不同层级人员之间的信任关系。从企业外部分析，一个企业还有与外部社会尤其是利益相关者包括各类投资者、厂商间、供应链、商业联盟、消费者、生产商与分销商等多方复杂的信任关系。

在国企集团管控体系加大嵌入信任机制，就是在这个体系构建中扬弃正式控制系统中单纯的财务资本产权基础、单纯的委托关系等经济学一统天下的局面，必须加大组织行为和社会心理学理论的运用程度与范围。可以肯定信任机制的导入的必要性与迫切性是不言而喻的。从实操层面考虑，如何把信任机制有机的嵌入到现在国企的正式控制系统之中呢？我们的观点是信任机制的嵌入不能脱离管理控制系统的变革而孤立进行。

1.分权化的组织架构与决策流程是信任机制的基本表现。传统集权制的架构下，集团全面参与子公司具体经营决策的制定，子公司的授权较低，在大量决策的制定上需要向集团公司请示报批。在当今高度竞争、动态的商业环境中，集权制屏障了企业反应速度，降低决策的有效性。因此，国企集团应向分权制的组织架构和决策流程变革演进，对下属子公司充分赋权，提高子公司对市场信号的捕捉能力，从而提升母子公司之间的信任程度。但是，分权制并不等同于无为而治。在战略层面，集团公司需要统筹掌控，高度“集权”；在经营和实操层面，子公司应享有充分的决策权。

2.集团内部透明化的综合信息系统是企业内部信任的基本载体。集团内部的透明化的信息系统是企业内部信任孕育的基础，大量文献显示信息的透明和公开化可以降低企业文化中猜疑和不确定的成分，减少寻租的行为，加大决策的有效性，提升信任感。高度透明的信息环境可以增强子公司对母公司的战略、投资、资源配置、人事等重大决策制定背景的了解程度，提升双方的理解，从而促进信任的发展。

3.加大战略目标与经营计划、具体预算指标的参与力度。理论研究已经证明上下级之间的充分信任以及较高的预算参与度，有利于降低预算松弛等问题，对促进预算的达成有着显著的作用。同时，提升预算参与度也可以降低工作关系中的摩擦。预算参与度越高，上下级之间信任程度越高，工作关系紧张程度也就越低。

4.提高业绩评价程序的公正性、绩效反馈员工的感知。正式的绩效评价体系意味着正直、诚实，比非正式绩效评价程序有更高的准确性、一致性，因而有利于推进公平，提高绩效反馈质量，进而赢得下级信任。同时，与财务指标相比，主观业绩指标允许上级在事后对于事前无法预测的负面情况进行调整，增强了绩效评价的有效性。因此，在构建正式业绩评价体系中，应加大主观业绩评价，放松财务绩效指标对结果控制的高度依赖。

5.加大非正式沟通的，增进公司上下的个人感情和组织控制体系的人文内涵。大量信任领域的研究表明企业内八小时之外的非正式的沟通有利于提升内部的相互沟通和理解，提高个人感情，从而为信任的建立提供良好的基础。企业的大量人文内涵的活动、公司文化的推广和共同使命的确立均可促进信任的发展。

综上所述，在中国国企集团内建立提升信任的机制，并强调信任与社会控制之间互动的关系，可以为国企集团管理控制系统的实践提供一定的启示。

（作者单位：对外经贸大学国际商学院）