对话李东生――
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五年轮回,TCL集团董事长李东生再次吸引众人的目光。这一次,他压注于液晶面板项目。1月初,总投资额达245亿的8.5代液晶面板生产项目启动,作为项目投资方,TCL持股50%,成为自主投资液晶面板生产的首家中国大陆彩电公司。
这一回,他的赢面有多大?
中国企业国际化的“红”与“黑”
水火既济,盛极将衰。2004年的TCL
正是如此。
相继并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务,李东生与他所领导的TCL集团一度立于巅峰上。作为集团CEO,李东生没能想到此后整合的代价,几乎成了TCL集团无法承受之重,公司命悬一线。
并购发生之后的五年内,李东生与TCL公司,不时地“被引以为鉴”,用以提醒跃跃欲试的中国企业:国际化有陷阱;国际化冲动下的盈亏起伏,成就一部商业版的《红与黑》,仿佛故事的开始就预告了结局。
TCL就止于此么?
答案不得而知,但不妨再仔细看看,上一把牌他在哪里出了错?
回首国际化之痛
记者:从2006年开始,你用4年时间筹备着8.5代液晶面板生产项目,那时正是TCL公司的低谷。换言之,你当时既要考虑长远规划,又要救近火。从2004年到2006年这三年,你个人处于什么心理状态中?
李东生:2004年的国际化并购,对企业影响很大,对我个人影响也很大。
并购结束,整体经营状况比我们预想差得比较远。我们已经预期到会有较大的整合代价,但实际的代价比预期的大得多。加上欧洲和美国先后出现重大经营危机,而彩电行业从CRT往平板转型更恶化了上述问题。2005年的经营业绩出来后,整个公司面临很大的压力,我个人压力也很大。准确地说,就是我差不多被压垮了。
TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后,利润明显下降,2005、2006年连续亏损,整个系统也面临很大的压力。在企业运作好的时候,银行支持你;当经营不好时,特别是持续比较长的一段时间不好,银行就会不断收缩信贷,融资产生很大的困难。这个坎过不去,可能企业就垮掉了。
我记得在2007年,会计师出具对公司2006年财报的审计意见时,有这么一句话:“公司持续经营存在重大不确定性”。为了这句话我还和审计师、会计师争论了半天。我们的主管为此激动得眼泪都出来了,他觉得,企业本来没有大问题,会计师这么写,可能就出大问题了。果不其然,报告出来后,有很多媒体大量引用这句话,使得问题变得更复杂。
那个时候我自己很痛苦,压力很大。一方面自责,作为上市公司的CEO让股东亏了钱;另一方面,这家企业像我的生命一样,我一直和公司一块成长,企业在我的手上经历这样的亏损,我觉得很难原谅自己。
记者:在收购之后,有些中介机构曾表示:他们曾经对你们的收购决策持反对意见。事实是如此么?当时你是独掌乾坤么?在2006、2007年逐渐走出痛苦时,你又怎么看待中介机构的报告或者建议,怎么反思此前的一些决策?
李东生:这种说法其实不准确。在做收购时,我们请的都是比较大的中介机构。中介机构通常不会给出“同意或者不同意”的意见,如果他们当初是给出“不同意”的意见,我肯定不会做,肯定不会的。
除非他们很有把握,否则中介机构不会给出一边倒的意见。它们主要是帮你分析利弊。当时我们聘请的中介机构主要有三方:投行是摩根士丹利,管理咨询是BCG,再就是安永会计师事务所。会计师事务所只是帮你算账,投行和咨询顾问给出利弊分析,他们从没有明确地说这个事情一定要做或一定不能做。
在2003年谈判的最后阶段,我们与(并购对象)达成了一些基本框架协议,当时汤姆逊下半年财报快出来了,结果比预期的差,我们就开始重新考虑做(并购)还是不做。经过内部讨论后,我们的决定是暂时不要去。因为当时胡主席访问法国,没有必要赶这个时间点和对方重新开谈。
但是对方很希望我们去,希望把事情谈成,也承诺可以做一些让步。内部商量后,我们的判断是,他们急于在这个时点签约,我们可以提出新要价,于是,我们去了巴黎,带着中介机构连续谈了几天。最后,提了一些额外的条件来弥补上述亏损产生的额外风险,争取到的条件和预想的还是符合的。于是,我们在2004年1月份签约,但去法国的时候,我们是做了两手准备的,可能签也可能不签。
回想这件事情,当然有很多经验教训可以去吸取,但并不是说我们没听专业机构的意见,绝对不是这样子的。
反思技术升级之失
记者:有本书叫《战略的悖论》,作者谈了这么一个观点,极成功的公司和极失败的公司,在战略上有极大的相似之处,其区别是能否管理好不确定性因素。正如你提到的,TCL的国际化与产业转型同时发生,技术转型往往会导致发展方向的不确定,当时你是否设计一个模型能更好地管理不确定性?或者说,当时有哪些不确定性导致后来几年的亏损?
李东生:企业管理不像教科书讲的这样子,如果真的像他讲的这样子,那应该都是教授来担当CEO。不过,从结果上看,坦率来讲,2006年会计师会出具上述意见,我们肯定没有管理好你所提及的风险因素。
并购是需要资金,当时是有机会做股权融资,但是我选择了债权融资,现在来看,这是一个决策的失误。那当时为什么做债权融资?是因为我对整个收购的风险评估偏于乐观,我认为公司能够比较快地度过并购期,能够有比较好的盈利。因此,资金的问题,通过债权融资是能够解决的,负债也不高,我想债务会很快解决。
股权融资理论上讲比债权融资成本要高,但无非就是摊薄股东权益,但是你能够让公司的财务处于一个更加稳健的状态,其实在那个时候,我应该做这种选择。为什么没有做对?就是你讲的对不确定性的管理判断是有误的。
记者:你什么时候意识到行业从CRT向LCD转变开始加速,判断是有点滞后吧?
李东生:是在2005年。2005年之后,市场转变速度几乎比所有机构预测的都快,我们意识到犯了错误。但当我们意识到问题,要做出改变时,有很大的压力和难度,因为系统都比较大。
记者:什么导致你的判断趋于保守?
李东生:这个问题很复杂,受制于技术背景和经验。为什么这会有偏差?很重要的一点就是我们之前没有涉足液晶产品,了解很少。
当时我们更关注的是PDP技术。我们在想有什么东西能够和PDP技术抗衡,还有我们是不是做PDP。我们并购汤姆逊时,在背投产品上,汤姆逊的技术是领先的,当时他们对我们说,DCP技术(背投技术)比PDP更有竞争力。初步分析之后,我们也认为这种可能性很大,而且 DCP的性价比更好,汤姆逊已经做出17厘米厚的壁挂式背投。
问题是大家想不到的是:LCD发展得更快,甚至把PDP都给杀死。后来的发展趋势则是LCD的快速发展吸聚了大多数资源,DCP技术则由于全球投入的资源不够,基本上到2007年市场就不存在了。
记者:如果这个产业再来一次技术升级,这样的经历能给你提供哪些经验?
李东生:有机会进入是非常重要的,其次,决定不能由老板一个人来定,这是挺危险的,要依靠自己的管理团队。
组建管理团队之难
记者:你一直公开表示“对于国际化,我不后悔。”此前我们报纸在采访柳传志先生谈及国际化问题,他谈了一个观点,即“事为重,人为先”。他还提到:在TCL做出并购之举后,他曾经问过,并购之后法国市场你是否想好由谁来做。对此,当时和现在你的回答会不同么?
李东生:事为重,人为先,这是一般的商业规则,都应该这样去想。
但在实际过程中,事情往往并不能如人意。比如并购,我们也认为管理团队是一个最重要的因素,并积极搭建队伍。从事后来看,当初的判断和实际情况有比较大的落差。我们是通过股权把汤姆逊的业务、资产并购过来,因此并购后汤姆逊也是我们的股东。它的团队在并购后还在,而且汤姆逊开出条件――我们可以挑人,当时我们就从中选了一支团队。当时我们认为这个团队是能够把业务做好。
欧洲是从2005年开始快速转型平板电视,上半年看业绩,我心中还是比较踏实的。当时美国业务扭亏也取得比较好的成效;但是从下半年开始欧洲问题就越积越大,我们是在2006年才发现欧洲问题。
事实上,欧洲和美国出现比较大的经营风险,我觉得都是和管理团队的能力水平有直接关系。另一方面,也是转型期问题,原有团队不太适应转型期。
记者:谈到管理团队,在外人看来,TCL的管理团队变动频繁,有人曾分析说 TCL在组织架构和文化建设上存在一些重大的瑕疵。
李东生:这么说不是很客观。
为什么当时要请梁耀荣先生?多媒体业务的销售额和规模很大,国际化后,海外的业务占比也很大。必须要找一个有国际化经验的人,我多媒体公司CEO的那一年里,其实一直在找这个人。找到梁先生之后,当时他只答应干两年,我们没有别的选择,我也没有办法和他签三年的合约。梁先生进来的时候说,他只能干两年,但是他希望这两年能够帮助公司培养一个管理团队来接任。所以梁先生上任之前,希望我给他一份继任者的名单。
所以,人员的接棒,我认为是做得比较好的,效果有待用业绩来检验。现在的CEO于广辉就在当时的名单里面。
记者:那份名单有多少人?
李东生:一开始有四个人,然后再逐步聚焦到三个、两个⋯⋯
通信业务的情况是比较特殊的,通信公司的经营业绩没有达到预期,也就是说前任公司负责人刘飞没有达到业绩预期,按此前的规则是会作出管理者更换。后来就找到杨兴平,当时也考虑过公司内部人,当觉得杨兴平更合适。
但是杨兴平进来的时候,留了一下小尾巴,就是他创立的一家叫“自然道”的公司,这个我们也投了一点钱。他来TCL之后的一年内,自然道的业务基本上就停滞了,其他另外股东很有意见,所以杨兴平就提出来能不能回去。我们也是股东,权衡各方面的利弊就同意了,郭爱平来接替CEO。其实之前我们也做了一些准备,把郭爱平任命为总裁,而且他一直负责阿尔卡特海外业务,这部分业务在金融危机后恢复得还是比较快的,所以我们对他也比较有信心。(该报记者王晶对此文亦有贡献)
(2月1日《21世纪经济报道》,作者为该报记者)