浅谈施工企业项目成本的管理

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摘要：项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。

关键词： 项目;成本管理

Abstract: The project is the cost center of construction company, also be the main source of profit. Project cost includes the cost of materials, machinery costs, labor costs, temporary facility costs, other direct costs and project management fees.

Key words: project; cost management

中图分类号:：TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费，对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备等各个管理部门，直至一线的施工班组。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。

一、从体制和机制上解决问题

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“漏洞”。而项目部的员工由于成本与自己的切身利益没有多大的关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标就会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上改变现状，如实行项目风险经营，只有这样项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时还要利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得更好的经济效益。

二、实行全方位的项目成本管理

(一)建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

(二)建立健全各项规章制度

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料管理要从采购抓起，大宗材料由总公司材料部门统一供应。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组成应本着精干高效、避免人浮于事的原则，以减少工资总额的开支。

三、运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。总公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

四、项目成本的全过程管理

(一)施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后总公司(分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免人工、材料、设备的浪费，造成不必要开支的增加。

(二)工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。总公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

(三)竣工验收期

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、材料、机械以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。